新东方是如何转型的（好未来新东方谁会在转型中胜出）

作为教培行业的两个标杆企业，好未来和新东方一直以来免不了被对比，比较，甚至于被“模仿”，在这次“双减”巨震中，两家机构的关注度空前拉高，大多数人都会猜两个公司谁会最先转型成功，以至于两家公司有任何转型动态，都被拿来做报道。

其实，大象转身并不容易，新东方和好未来转型本身就是由其自身产品和骨子里的基因决定：

一、新东方骨子里的转型基因

新东方最开始的的核心业务是托福、雅思等出国考试，而后转向K12，以双减前，2021年5月31日，财年报告显示，新东方来自K12课后辅导占总营收85.8%，在线教育占总收入4.92%；幼儿园与中小学校、教材开发和发行、留学咨询和海外游学等其他服务占总营收9.33%。

在产品特征上：早期新东方产品是托福雅思等出国考试，具有刚性、低频、低复购、高价特点，这样的课程属于一次性消费，很少有学员重复学习，后期转向K12，这种特点依然明显，新东方优能中学的高中项目做得比初中项目大，且高三学员远超高一高二学员，被行业称为" 倒三角 "畸形 学生结构模式，优先做高年级可以迅速带来学员数量和收入，但实际上口碑却很难打造，这种扩张模式的弊端是初期营收水平能够迅速提高，但是缺乏增长后劲，且营销成本居高不下。

这种商业模式其实与早期新东方做托福雅思骨子里带的基因比较相似：刚需、低频，低复购

在经营模式上；新东方在全国各地建立分校每到一地，先做高考年级，因为高考年级极强的刚性需求，短时间内迅速能达到千万级别，所以一直以来新东方在全国的扩张势头很猛，甚至在双减前布局了全国大部分三四线城市；

在管理模式，新东方实行分校制，被行业戏称为“诸侯割据制”，分校校长有很大的权利，有独立的财务核算、人事任免等权力，在外界看来本就“割据”严重，新东方第一重视业绩，校长则是完成业绩预算的直接负责人，新东方分校的发展，最终能走多远，完全取决于分校校长的能力。

新东方这种管理模式在双减前，尤其扁平化管理的今天，曾经饱受诟病，但是双减之后，反而变成了新东方的优势，转型取决于对市场的判断，还在取决于能够因地制宜发挥自身的优势，分校校长由于长期的市场锻炼和磨砺，已经有了一定资源的积累，更容易引导新东方地方分校的转型。这也是为什么俞敏洪在内部高管会议上说：“大不了尝试所有业务都失败了，新东方账上没钱了，我们喝顿大酒就散伙。”

同样产品模式也决定了新东方很难聚焦在K12其他赛道，因为低频，低复购的原因，使得新东方各地分校转型方向五花八门，甚至转型农产品带货，房地产，所以整体总结起来，新东方转型在一个“跑”字，各分校也是在尽己所能“八仙过海，各显神通”。

二、好未来骨子里的转型基因

从2021财年Q4的财报会上，可以看出好未来的收入占比构成，学而思培优占53%，学而思网校占32%，智康1对1占6%，来自这三项业务的收入总占比为91%，学科培训在好未来收入中拥有绝对地位。

在产品特征上：奥数起家的学而思以初一年级为切入口进入培训市场，花7000万打造教研教学ICS系统保证了教学质量，通过选拔考试 " 掐尖 "和分班制度，牢牢地抓住了各个城市最优秀的一部分学生，而这部分学生恰恰是最容易考出好成绩的，靠着口碑和饥饿式的营销，学而思短时间内能够扩大知名度提高续报率，继而向小学和高中延伸，能够使孩子从一年级学到高三，所以好未来的产品特征是：刚需，高频，高复购，再加上家长帮的“背书”，使客户具有高粘度性。

在经营模式上；学而思在全国每到一地，专注深耕初一年级的培训市场，总部严格要求不开办初二年级及以上的培训班，第一年往往只能获得百万级别的营收，到第三年左右基本上达到千万级别，并且逐步不断地增长，这种模式省去了大量的营销成本，但是每进一城扩张速度慢，容易被竞争对手抢先占领市场。

在管理模式，好未来是实行“中央厨房的模式”，被行业戏称为“中央集权”，是一种“小前台，大后台、”的组织架构。学而思采取分校分权治理的模式，分校校长只负责教学部、教研部、学科部，总部对全国所有校区招生、选聘、培训、教研、监控、技术工作的标准化，每个板块都有一套成型的管理体系，完全实现了总部对于各个业务线的分离管控。

学而思的管理模式，实现了扁平化的管理，利于机构长远的发展，但是也造成了分校校长对于市场缺乏敏感度，过度依赖总部，在双减前，学而思的标准化体系一度为行业津津乐道，但是在双减后，由于原有的学科市场变动，分校校长在管理体系中很难发挥作用，造成了在转型中比较被动。

同样产品模式决定着转型的方向，由于客户黏性强，口碑影响力大，所以好未来的转型方向始终离不开K12除学科类的其他赛道，张邦鑫就曾表示，告别K9学科类业务后，2-18岁的人群依然是好未来主要服务的用户，所以好未来成立素养中心，开展人文美育、科学益智、编程等科目，探索音乐、体育、美术等品类。好未来的转型离不开一个“守”，守着原有的生源转变素质类赛道，但是好未来同样也面临转型的一些问题，随着大量的培训机构涌入非学科领域，非学科类的培训正逐步迎来监管。素质类的赛道容量有限，如何拓宽更多的发展路径？