企业内部市场怎么建立（中小型企业如何打造强大的市场部）

中小型企业的市场部，与大型企业的市场部，其工作性质是有很大区别的！

大型企业的市场部，

主要工作是制定计划，指导自己的销售队伍进行产品推广，

他们的资源是比较雄厚的，可以在一定时间段内不用考虑短期回报，为长线销售做基础。

这是营销引导销售，销售人员是战略中冲锋陷阵的战士。

中小型企业的市场部，

主要是为自己的销售队伍，更是为企业的经销商提供服务，

交流、沟通、培训是他们最重要的工作，企业的资源往往也比较有限，

如何利用有限的资源，更好的为一线销售人员和经销商服务是他们最重要的工作。

市场部门的作用

现代管理学之父——彼得.德鲁克在营销板块曾经有句名言，说：

企业存在的唯一目的就是创造顾客，而创造顾客的方法唯有营销与创新。

现代管理学之父 彼得.德鲁克

营销的力量我无需多言，它是拉开普通企业与伟大企业之间的鸿沟，几乎每个大企业成功的历程中都有关于把握机会、适时营销的身影，国内品牌起步也就改革开放后短短40多年，但已经相序涌现出“怕上火，喝王老吉”、“收礼只收脑白金”、“农夫山泉有点甜”、“百度一下你就知道”、“掌握核心科技”等我们耳熟能详的广告语，以及很多“年度十大营销事件”经典案例。

应该说，每个公司都应该把市场部列为一级部门，甚至是核心战略部门，给这个部门充足的预算和足额的人员配置。

而实际上，中小型企业中配置最不完善的往往就是市场部。原因有两个

一是好的市场营销管理高手难找，没有高手掌舵，搭不起强悍的市场团队；

二是老板对市场部重要性认识不够，往往是重销售部，轻市场部。

对于中小型企业来说，生存往往是个大问题，销售能够立竿见影，市场部门始终觉得尾大不掉，因为企业本身没有过多资金去做营销广告、营销事件和创意类的投入。有套VI、SI系统就万事大吉，偶尔花“巨资”投下广告也够吹上几年时间。这种思路和想法，体现企业管理者当下的格局：

是做企业还是做品牌？这是一个严肃的问题。

市场部门的设立

市场部的定义：

市场部就是负责组织企业的市场调研分析、品牌理念策划、品牌形象设计、营销策略制定、品牌传播推广的部门。

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市场部的作用：

市场部通过上面一系列的工作，其目的就一个，让顾客“想买”你的产品。

说的更具体一点就是分析市场机会，找准消费者需求，设计产品及品牌的定位概念，并将这个概念跟顾客的需求链接起来，让顾客产生对你产品及品牌的正确认知，并管理好这个认知。

理论过于抽象，通过案例来解释。

比如，东鹏特饮，最初只是广东一个小型的山寨饮料制造商，通过调研发现功能性饮料一直是 红牛 的天下且红牛6元定价，价格超出普通饮料3元的一倍，于是决定以3-3.5元的定价杀入功能饮料市场，满足即想提神又想省点钱的消费群体。包装上，力求突破，加了个盖子（虽然大多数时候这个盖子没什么卵用），但整体包装设计给人是耳目一新的，同时解决了罐装红牛要一口气喝完的麻烦，更贴近消费者使用习惯。

最初资金实力有限，只能请到广东本土《外来媳妇本地郎》老四阿祖的扮演者做代言，没想到产品自推出以来，受到了农民工、货车司机等的一致好评，销量扶摇直上。

细分消费市场 货车司机心头好

于是，企业适时转型，从他们的代言人变成谢霆锋可以看出，他们的发展企图已经走出了广东市场面向全国布局。

品牌自带土味 带偏谢霆锋

同时，在品牌印象上，东鹏特饮开始着手加大投入，因为东鹏特饮曾一度成为又Low又土的代名词，这就很难打开功能性饮料的另一个消费群体，办公室人群。

针对办公室群体 发起洗脑运动

于是，我们开始看到，东鹏特饮开始拍很多办公室场景的广告，

还和体育界搭上边，这又是功能性饮料绕道超车的捷径。

“国”字加持 提升产品可信度 此招屡试不爽

通过这些营销设计，在受众心智中形成了“困了，累了，除了红牛还有东鹏特饮”这一认知，并通过传播推广一直在强化和管理这个认知。

这些工作就是一个成熟强大的市场部都应该具备的能力，有不少企业的确具备这样的全链路市场策划设计及运营能力。

比如，水中贵族百岁山、有家有爱有欧派、买新车上毛豆……

这些企业可以独立完成整个市场营销工作的80%左右，剩余的一些没必要内部完成（内部完成成本过高不划算）或无法内部完成（不具备相应资源）的则分包出去，比如，空间SI设计，活动落地执行.....

但现实中，绝大部门的中小企业不具备这样的完整能力，50%以上的市场工作需要外包完成，这样才有了营销策划公司、品牌设计公司、广告公司的生存空间。

市场部的岗位都有哪些？

市场部按照企业大小不同，配备的人员多少和岗位各不相同。企业规模越大，配备人手越多，岗位划分越细，企业越小，部门人也越少，岗位划分也不清晰，往往是一人多岗，能者多劳。

市场部相关岗位从高到底，分三个层级，分别是：

领导层：CMO（首席营销官）、营销中心总经理（副总经理）

管理层：市场部总监、市场部经理、电商部总监（经理）

执行层：文案策划、活动策划、平面设计、新媒体运营……

具体市场部几个岗位，搭配多少人手，要根据企业实际情况来灵活制定。

比如，企业对市场部重视程度、企业大小、规模、实力，渠道的依赖程度（重线上电商还是线下）……

大部分企业的市场部都不大，大部分中小企业都在10个人以下，大企业（年营业几十上百亿）市场部超过20人的都不多。

因为，大企业一般在营销各个环节都会有外包单位进行合作，有市场调研公司、营销策划公司、品牌设计公司、广告传播公司、电商代运营公司、新媒体代运营公司、活动策划执行公司……

这些外包单位完成了大部分的策略及创意工作以及相当部分的具体执行工作，企业的市场部主要做营销整体计划、营销政策制定及关键节点的把控、对接和部分的执行工作。

市场部岗位的能力及职责要求是什么？

1、领导层：CMO、营销总经理

营销=市场 销售，作为营销的主管领导，这个岗位的一把手必须要对整个营销了若指掌，不但要懂市场的核心工作（调研、策划、设计、策略、推广）（注意，是懂不是每个环节都会做，比如能看得懂好设计和坏设计，但没必要会用PS抠图）。还要懂销售，懂业务员的管理和沟通，懂怎么跟经销商，跟渠道去沟通。

说实话，这个要求确实太高了，如果按照这个要求，可能90%的CMO都不合格。但没办法，营销这块内容涵盖实在太多了，作为主管一把手，能力上必须涵盖到每一个部分，了解整个全局。

这个岗位最少需要十年以上的从业经验才能胜任，毕竟做到这岗位，大企业年薪已在百万上下了。中小企业，年薪也应该在五十万上下了，高薪水当然高要求。

2、管理层：市场部总监、市场部经理、电商部总监（电商经理）

市场部总监（市场部经理）

作为市场部的直管领导，当然要求市场部的全局，每个环节的工作都了若指掌。上能做好CMO的助手，将公司的营销政策落实到市场部的策划、设计、推广等具体工作上，下能安排指导管理整个市场部的工作。

底下员工，文案策划、平面设计、活动策划、新媒体运营等岗位干的活儿你得很清楚，能协调统筹他们工作，并给出指导，底下的人认可你的能力，才能服从你的管理。

除了搞定本部门，市场部还要懂销售部的事儿，要跟销售部的兄弟搞好关系，销售部的兄弟好比冲在一线的士兵，市场部就是给他们提供枪支弹药的，听得懂他们的话，了解他们干的事儿，才能跟他们打好配合。

电商部总监（电商经理）

如果是电商公司或电商占比较大，会有专门的电商营销部门来负责众多电商平台的统一运营。如果电商占比不是特别大，则电商部门作为市场部下面的一个组存在即可。

电商部主管首先要对整个线上电商格局及各个电商平台特点了解清楚，并对公司主营的几个电商平台的具体操作做到了解透彻。常用的无非淘宝、天猫、京东、有赞……

如果有专门的电商部门，在人员岗位设置上以下可做参考：

1、电商专员

负责淘宝企业店（或旗舰店）的销售额——重点在推广工具操作、淘宝活动报名，及淘宝活动主题规划。

2、分销专员

负责京东、淘宝、1688的销售额，以及线下分销商开发——重点在收集潜在客户反馈，调整销售策略。

客服专员

负责处理中差评、客服回评、退换货操作，老顾客维护，以及指导外包客服工作：

微商专员

负责素材号的建立与更新，代理的招募，代理的维护。

3、执行层：文案策划、活动策划、平面设计、新媒体及社群运营

一般的公司，市场部基层，这几个岗位也就够了，视工作量大小，不同岗位上配备人数不等。

先说文案策划岗，文案和策划这两个岗位是不分家的，策划必须要有文案的基本功，文案做久了也要有策略和创意思维。

所以，这个岗位是要有较强文字及策划能力的，产品品牌文案、电商详情页文案、公关稿要都能写，传播推广方案，活动策划方案也要能写。

再说活动策划岗位，这个岗位其实和文案策划是接近的，但偏活动，对活动的策划、执行、资源对接要在行，如果企业搞线上线下活动很频繁，还是需要这个专职的活动策划人员的。

接着说平面设计，平面设计要既能做品牌设计（logo、VI、产品包装）又能做传播设计（主画面、延展物料、电商详情页、活动页面、物料）。

品牌传播推广的策略、创意、文案最终是要落实在视觉设计上。所以，一到两名设计多面手，还是必不可少的。

只是，大部分设计师往往是懂品牌设计的不懂传播设计，懂传播设计的不懂品牌设计，要想两者都懂还做得好，这样的设计师也不好招。

最后说新媒体及社群运营，如果企业对新媒体及社群这块重视，要靠这块阵地来做品牌传播，甚至获客及客户管理，那必须得配一两名专业的新媒体运营了。

因为一个是新媒体运营本身有专业性要求，另一个工作量也挺大。现在的新媒体这么多，就算你只做主流的微信、微博、抖音，小红书….那这个运营工作量，内容创作的工作量都是相当庞大了。

另外，这个岗位还可以将公司的网站管理和内容交给他做。所以，配备专1-2两名人员还是必要的。

企业文化部门的设立

除了上述基础市场部门岗位设立外，我们发现近几年，越来越多的企业选择建立自己的企业文化部门，

我举一个正面的例子，我们中国政府部门非常重视“党建工作”，党引领一切，内部有一系列党建规章制度，在单位里你无论是大官还是公务员、事业单位、政府雇员，都必须学习党课，接受党的洗礼。

这是一个国家行政部门精神文明层面的建设，也是我们企业可以作为参考的企业文化建设方向。作为企业，我们大可不比如党建那么精细，但这个“魂”与“形”还是需要不断加强的，这个是一个企业基业长青的建立过程。

从严格意义上来说，企业文化这块应该归到“公司战略管理”层面，但是通常在其日常管理中，会将企业文化归属在人事管理的范畴内。

我个人认为，这是不应当的，人事部门经理往往没有企业文化建设的格局，应该隶属于市场部。

企业文化负责人除了深入了解企业以外，还要了解企业的衣食父母——客户。只有归属到市场部门，才能更贴近了解客户，为客户发声，协同品牌部门打造贴合客户、贴合员工的企业文化，并不断输出。

2012年李东生集品牌之力推出一本《鹰的重生》，讲述了TCL30余年的企业史，是一个很好的文化建设例子，该做法被众多品牌模仿。

事实上，我们在拜读《奈飞文化手册》《麦肯锡方法》《一个广告人的自白》《杰克·韦尔奇》等著作的时候，其实也就被奈飞、麦肯锡、奥美、通用洗了一遍脑，无形中觉得他们是一家非常了不起成功的企业，这种印象通过读物不断加持、再加持，这一点，西方走在了我们前面，这也是为什么一个有企图心的企业，迫切需要一个懂市场的 而不是只会管行政的 文化经理。

TCL的文化建设 该书写在转型期 鼓舞了内外士气

企业文化经理

岗位职责：负责集团企业文化的推广，企业文化理念的培训与宣导； 制定、修订公司荣誉管理的相关制度，并组织年度评先评优； 负责企业内刊和对外媒体的公关活动； 确保公司党支部、协会、义工队、员工之家的运作； 指导、监督公司各部门及各工厂企业文化活动的开展等。

参考文献：

1、刘国强 强拆营销 ，手撕营销，讲解方案，答疑解惑；

2、彼得.德鲁克 语录

3、东鹏特饮 资讯

4、TCL企业文化

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