b端消费企业（大消费里的ToB生意）

小海按：

随着整个中国商业的标准化率、连锁化率的不断提升，消费类企业在供应链服务上的需求被进一步挖掘，为大消费领域中To B企业参与分工合作创造了发展机会。

聊到消费，大部分人的认知和反应都是C端品牌，目前C端品牌确实处在一个比较难熬的状态。

但大消费不是只有品牌生意，另一大块是To B的生意，在很多行业里面它们往往占比更高，受整体宏观冲击较小。举个例子，调味品的市场份额里B端生意占据了整体业务规模的 65%-70%。A股上市公司里很多to B的生意都是隐形冠军，比如申洲国际、立高食品。

消费的To B和To C

消费领域有一个有意思的分法，称之为消费To B和消费To C。

消费To B和消费To C实际上也是一个非常有意思的视角，而在To B、To C之外，还有一个模式称之为“S2B2C”。这种模式就是供应链 品牌控制，可以赋能给小B端的客户，让它拓展消费者，并转化消费者形成场景的购买行为，最后S端赚的是供应链和品牌的钱，这也是弘章特别看好S2B2C商业模式的原因。

消费To C非常好理解，卖产品、品牌，都是大家能听到、看到的视角。但是大部分人，对To B的供应链型的生意其实不是很熟。

To B供应链可以分成两大类：一类称之为制造型的供应链；另一类为物流配送型、网络型的供应链。弘章更熟悉的还是制造型供应链。

To B供应链的整体大机会的背景逻辑在于，整个中国商业的标准化率、连锁化率都是不断提升的。在这两种标准化和连锁化的大趋势下，企业实际上是需要更多的供应链服务的。这是因为，没有一个企业可以把整个价值链条中的所有环节都自己来做，不仅做不到，也很难做的很好，所以就形成了高度分工合作的机会。

弘章资本翁怡诺认为B 端企业一般观察其主要客户的未来以及产业周期，客户分成大客户和小客户，双方的博弈关系是不同的，一般而言大客户更有话语权，但也更有稳定性和规模效应；小客户数量更多，但博弈权力相比B端企业也较低。B端企业的小客户也类似于大C端，从企业链接价值的角度看，链接越多的系统，企业价值也越大，因此S2B2C的估值会大于to大B。

To B领域的壁垒

整体来看，大消费实际上是包罗万象的，不仅有品牌、门店、电商平台等等这样一些耳熟能详的东西。其实也可以延伸出更多的有意思的领域，包括技术驱动的变革、医疗需求、健康需求带来的新品类的创新。

弘章资本内部把消费分为四大领域：

第一大领域，流量驱动的大消费生意。比如零售、连锁、电商平台等类平台型的生意模式；

第二大领域，品牌和供应链生意，也就是投商品、投产品。品牌是消费者认知的一个综合结果，在这个过程中，品牌一定是赋予了消费者“业态、品类”方面足够强的认知，而产品制造和品牌是在一起的；

第三大领域，是在消费里占比非常高的“科技和服务”。我们看到，消费科技也是非常有投资价值和潜力的，因为技术推动了一些应用场景的效率提升，创造了更多的价值。而对于服务，特别是To B服务方面，它的进化逻辑是从平台型生意到产品。因此，现在弘章也在重点看消费服务相关的业务。

第四大领域，是看上下游，这也是弘章现在关注的大消费的范畴。弘章通过投资一些连锁服务业，包括一些有技术壁垒的上游产品，从而看上下游。

To B企业要看给客户创造怎样的价值，这种价值创造是否可以持续形成客户粘性。

B端生意的壁垒主要来自替换成本角度，可分成4类：

• 第一，品牌力，大客户会比较信任大家都用的 “领导者”，小客户也不愿意去尝试新的供应方；

• 第二，资产端投入非常重且深度合作研发，这种粘性很强，新进入者一般也投不起；

• 第三，技术对业务流程深度嵌入，再换系统的成本太高；

• 第四，客户关键人的 “关系深度粘性”，B端生意有明显的 “领头羊效应”，搞定 “明星客户”的首台、首套、首单的意义十分重大，一般首台、首套是亏本进入的。

消费中的To B企业很多时候都是隐形冠军，实际上就是那些站在品牌背后的供应链和制造商的角色。这类企业有很多共性，比如很多都是产品经理、有非常高超的产品认知和投入，还有供应链的效率是非常柔性的，能够做出比较柔性的供应链的水平。

这种企业往往是远离大城市的，不像品牌方，很多时候都是在一线城市，在广州、上海这些沉淀了大量品牌营销人员的市场。To B的企业往往由于成本要求，可能会是在比较偏的小城市中，但是它的制造规模会相当的惊人。

而且，有一些优秀的公司会形成集群效应，能够带动当地的产业链去为客户做综合的服务。现在国家也在推动县域经济的发展，这些下沉的企业、下沉的商品、都给品牌带来了未来更大消费量的增长机会。

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