美的家电的优势（家电巨头的全球化手册）

美的集团巴西工厂。

美的集团越南工厂。

美的集团与开利公司合资运营的埃及工厂。

8月，汤权又一次坐上了跨国航班。作为美的集团（下称“美的”）国际业务的营销负责人，两个月前，汤权开启了“环球旅游式”出差，先后跑遍了东南亚、中东和南美洲的美的分公司及当地市场。这是他在新冠肺炎疫情后的第一次出国，和数十位此时同在国外“疯狂”出差的同事一样，他们迫切地想要重新认识这个世界。

在疫情前，这本就是他们工作的常态。作为广东省第一家拿到自营进出口权的民营企业，早在何享健掌舵的时代起，胸怀全球家电市场的美的，就已主动走出国门闯世界。截至目前，美的在海外设有20个研发中心和18个主要生产基地，遍布十多个国家，海外员工约3万人。在美的3000多亿元的年营收中，海外业务占比近年稳居40%以上。

但对美的来说，这还远远不够。“今年我们的外派人员将从400人增至800人，同时还计划再新增5个海外工厂，用生产布局来应对不确定性。”美的副总裁王建国说。疫情后，无论是供应链安全问题、飞涨的物流成本，还是发展海外自主品牌的战略需要，对美的来说，全球化的迫切性有增无减。

但全球化的征途可不是风平浪静。从2007年在越南首设海外工厂至今，远程管理的挑战、人才匮乏的难题、各种本土化的考验……美的15年出海路，也是家电巨头在求索全球化之路。

而在美的内部也一致认为，这样的求索仍然属于刚刚起步。

●叶洁纯 王谦

企业供图

跟着成本洼地走

“在美的的‘血液’里，就有对全球化的重视。”王建国说。

早在1981年，美的成为广东省第一家拿到自营进出口权的民营企业。进入21世纪后，国内人口红利的逐渐消减，驱使美的实现从产品走出去到制造走出去的转变，成为了国内较早一批到海外设厂的家电企业之一。

2007年，在越南平阳省新加坡工业园内，美的设立了首个海外工厂，正式拉开了企业全球布局的帷幕。

“当时走出去是很自然的事，国内的利润越来越薄，一研究发现是人力成本太高的原因。”王建国回忆道。

那时的越南已在生产手按式电饭煲，一台价格70—80元，售价远低于国内。产品价格的差异背后，是人力成本的差异。2007年，越南一名工人月工资只要100美元，而国内要200美元。后期越南的人力成本也在上涨，但即便到了今天，越南工人的月工资也仅需200美元。

跟着成本洼地走，这是早期走出去的中国企业的缩影。但事情并不如想象中顺利，美的越南工厂的发展初期充满了曲折。

“越南工厂花了足足十年才实现盈利。”王建国坦言，越南工厂作为美的第一个在摸索中成立的工厂，在整个过程中企业交了不少“学费”。

比如到底应该让中国人还是越南人来负责管理，光在这个问题上，美的便来来回回作了多次调整。这也导致美的越南工厂主要管理岗位在初期经历了较为频繁的调整。

美的不仅遇到人员安排的挑战，在越南工厂的起步之初，也缺乏对产品的系统性规划。过去15年以来，由于订单不稳定，美的越南工厂试水过各种品类，比如电饭煲、热水器、洗衣机、电冰箱等，甚至一度还生产过不熟悉的品类。

“早期在产品规划上不到位，同时日本、韩国等家电品牌牢牢占据了当地市场。”美的越南工厂厂长高升说。这位新厂长在去年底才来到美的越南工厂。

直到2018年后，美的越南工厂在生产针对北美的电饭煲和吸尘器上获得了稳定的订单，由此才带动了工厂的盈利。

事实上，几乎所有企业在海外布局的初体验上，都遭遇各种难题。

就在不久前，国内有一家知名汽车厂商找到了付勇——美的国际供应链与服务总监。这家想在巴西建新工厂的车企，一口气提出了30多个问题，拉着付勇等人问了整整半天。

早年曾经在全球化鼻祖——IBM工作过的付勇，数十年来奔走在不同的海外工厂之间。他曾经在俄罗斯工作期间，两次遇到了大爆炸，所幸都相安无事。

在他看来，企业要走出去，除了面对跨文化融合、当地法律法规，还有远程管理带来的挑战，甚至还面临诸多的不确定性，比如突发性的地缘政治问题。

“走出去遇到问题太正常不过了，因为很多事在国内可能不算个问题，到了国外就成了大问题。”付勇说。

找对合伙人

尽管困难重重，但美的并没有因为早年越南工厂的短期失利，而按下全球化的“暂停键”。

相反，回顾美的此后海外布局的历程，在越南之后，美的反而提速了全球化的步伐。在2010年—2012年的3年间，美的在巴西、阿根廷、印度、埃及4个国家共设立了5个工厂。

这5个工厂与越南工厂最大的区别是，越南工厂是独资工厂，后设的都是合资工厂。

这也是越南工厂后，美的总结的经验。“通过合资的方式，可以节省很多年的摸索，合资伙伴对于如何在当地做生意，如何合规运营也非常了解。”王建国说。

合资的优势体现在很多方面。比如在存在地缘政治风险的国家，如果单纯是由中资企业来进行生产布局，会具有一定的挑战性。这时若选择当地的合作伙伴，通过共享商业利益的方式来开拓市场，一切都会进行得更快。

而且美的选择的合资伙伴，本身都是国际化比较成熟的企业，比如开利公司。在越南工厂之后，美的新增的五家海外合资工厂，合作对象都是该公司。

资料显示，开利公司是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，在包括中国在内的全球180个国家和地区都设立了生产或销售点。该公司不仅本来就拥有在海外布局的经验，且早年就已经与美的成为合作伙伴。

目前在美的20多个海外工厂中，大多以合资为主，其中内部公认做得最好的埃及工厂，也是合资工厂。但对美的来说，合资和独资都不是非此即彼。这两种模式各有优劣。

“独资公司最大的好处是决策的独立性。”汤权表示，在体现美的战略意志时，独资仍然是非常重要的一种模式。而目前，在海外设厂上，美的会根据不同市场的复杂程度，来抉择到底选择哪一种模式。

而无论哪一种模式，在美的看来，全球化的路上，有很多事情一定要亲力亲为。

比如，工厂的选址。在确定美的泰国工厂的选址问题上，付勇与美的泰国空调公司总经理蔡耀武在一周的时间内，看了泰国当地接近30块土地。其中既有平整过的“熟地”，也有长满高草的“生地”。

为了预防草丛里藏着蛇，付勇当时还和同事拿着杆子，一边走，一边打草。在那一周，两人的鞋子都走破了。

实际上，美的也会引入第三方服务公司共同开展选址，但是美的坚持一定要有内部人员去到一线看场地，因为不同国家对于土地开发的要求往往不同。比如在泰国，一块土地如果被判定属于原始地貌，是不允许开发的。哪怕这块原始地貌只是一条小水坑，但一旦被认定，政府是决不允许企业填平水坑进行开发的。类似的情况，万一画图的人画得不仔细，忽略了类似这样的水坑，小细节就会给后面的工作埋下大隐患。

“所以一定要自己拿到第一手资料，这样企业的决策才有价值。”付勇说。

人才！人才！

对美的来说，类似付勇这样的人还不够多。

目前中国企业走出去遇到的最大的挑战之一，即国际化人才的匮乏。这是大多企业的共性问题，也是美的一直着力想要解决的问题。

“我们派出去的人首先要责任心强，其次还要沟通能力比较好。”王建国表示，目前美的外派国外的人员在400人左右，其中以副总、财务和产品经理这三类岗位为主。

在他们出去前，美的会安排专门的培训。上个月，美的刚刚结束了最新一期国际化人才训练营。每年的11月到次年的7月底，美的都会举行海外人才的培训专班，其间会分为多期集训，并在集训时开展脱产式培训。

美的内部一直鼓励员工积极参与培训班。像刚刚结束的这一期培训营，美的内部一共有400多人报名，最终只筛选出约30人参加培训。遴选的标准主要包括专业知识、国际化理解以及外语水平等，一般需要前三者兼具方能通过面试。

为了开展内部培训，美的专门组织了不同的国际化专家制作教材。课程包括了领导力、专业能力等内容。其中针对制造主题的，还有专门的制造人才班；而针对财务的，叫启明星班。

高升在2018—2019年期间就参加过美的组织的“制造远航班”，在此之前他已经在美的阿根廷工厂待过15个月，回国在美的厨热事业部工作期间，又通过远航班再次参加了海外运营的培训课程。之后他被外派到美的越南工厂。

为了帮助员工适应海外的生活，美的甚至为员工制作了生存指南，叫“Onboarding Guide”手册。所有美的外派的员工第一天到达海外分公司后，都要先对照手册学习如何在当地工作、如何适应当地的衣食住行等。这本手册目前由美的总部人力资源牵头，各个部门协助，双方共同对手册内容进行持续性的迭代更新。

在培训以外，美的还通过完善内部的制度，以牵引更多员工走出去。在汤权看来，最大的改变是美的从过去单纯对个人提供基础性保障，转变为现在体系性的支撑规则。

除了鼓励员工走出去的福利措施，比如在关注员工的同时，还关注到了员工家属本身，如家属的随同派驻、幼儿的补贴等。更重要的措施，是要保障员工回来以后的发展。

“外派对年轻人还是很有吸引力，但很多人担心的是回来后的职场通道。”汤权表示，目前美的对一定职级的员工晋升，明确要求必须有相对应年限的全球化工作的经验，这也为已经走出去的人打开了一扇回来的门。

但在国际化人才上，美的仍然供不应求。比如去年培训班的30个人中，有8个人培训到一半已经被外派出去了。

一切都要本土化

海外布局除了要锻造好的“战士”，还要重视本土化的文章。

一个是管理人员的本土化。在美的内部被称为“1 1”的机制，也就是在海外公司的管理体系中，一般情况下，总经理由当地人担任，副总经理由国内外派人员担任，搭配管理。

在分工体系中，美的对于前端对接市场的岗位上，一般引入本地人，而产品经理等角色，因为要求熟悉供应链和产业链体系，美的更多考虑国内外派人员。同时在制造工厂的管理上，美的会尽可能地让本地人管理本地人。

以越南工厂为例。该工厂近年不断提升管理本土化的比例，目前已经有4位本土管理人员。

同时还有供应链的本土化。自从在越南上岗以来，高升和美的越南工厂供应链及采购经理许云松，就没少与当地的供应商打交道。每到一家供应商，他都会不厌其烦地介绍美的越南工厂未来两三年的发展规划，告诉对方自己可以为其带来多少订单。

高升的目标只有一个：让供应商增资扩产，协助越南工厂提高产业链本地化比例。这是因为目前越南工厂本地化比例只有60%，多达40%的零部件从中国进口，带来了一系列包装、运输、清关等费用，不利于最大化越南工厂的成本优势。

不仅是成本压力，在疫情时有反复的背景下，跨国物流还可能随时遭遇挑战。高升还记得，今年年初时，由于部分供应商无法发货，越南工厂多达10万台吸尘器受影响无法生产。

供应链本地化不高对海外布局带来的挑战，都被美的集团高管看在眼里。早在去年1月，美的集团打出“全球突破”的新战略时，王建国就指出，“突破”之一就是要在东盟市场打造“区域供区域”的典范，优化现有制造基地的效率与成本竞争力。

由于东盟各国的发展水平不一，实现上述突破面临程度不等的挑战。

付勇透露，泰国由于日韩企业布局较早，已经培养出较为成熟的家电供应产业链，美的泰国工厂的产品线也相对更加丰富，涵盖冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等大小家电；而越南、埃及的产业链基础则相对薄弱。

如何实现“区域供区域”的突破？高升摸索出了问题的关键——订单。

高升发现，越南本地也可以找到供应商，只是产能和品质达不到美的越南工厂的要求，但当美的越南工厂抛出订单的“绣球”，与其共同规划未来时，供应商就有动力扩大投资、升级产线。

带着这种战法，高升和他的团队在越南已经实现了不少突破，注塑配套商就是一个典型：两年前，越南南部的注塑行业基本上还是一片空白，但两年后的今天，在美的越南工厂等企业订单的带动下，当地注塑行业的综合成本已经低于国内。

显然，对于美的海外工厂的发展来说，订单始终是根本驱动。事实上，订单也离不开更深入的本土化——从产品到服务，美的都必须精准把握海外消费者的需求，并及时提供各项服务，如此才能持续获得全球用户的青睐。

由于美的集团过往的海外销售以OEM为主，与终端消费者的直接接触较少，研究海外客户需求、洞察海外客户的痛点，这些都是美的需要着力去补课的。

为此，近年来，美的陆续在海外成立越来越多的研发中心，包括美国研发中心、越南研发实验室等，并在海外打造客服中心、物流网络。

这个过程并不容易。“但这样的转变对美的来说，是非常有价值的。”付勇说。

■亲历者说

美的生活电器（越南）有限责任公司总经理高升：

我在越南管工厂

前往越南之前，我曾经在美的多个岗位上进行历练。2010年，我加入美的家用空调事业部，工作了6年之后被外派到阿根廷工厂待了15个月，随后回到国内，在美的厨热事业部又工作了三年。

其间，从2018年到2019年，我参加了美的学院组织的“制造远航班”，参与了各项针对海外运营的培训，还曾前往德国参观学习。2021年年底，我正式来到越南工厂。当时工厂共有16位中方管理者，现在已经增加到31位。随着管理本土化的推进，目前工厂中越南本土管理干部已经达到了4位。

推动海外工厂精益化

在我看来，在越南管理工厂跟国内并无太大差异，因为我们与国内工厂处于美的同一套管理流程、管理体系和企业文化之下，各项要求与国内相一致，各条价值链、各个部门也可与国内直接对接，在管理上与国内打通。如果说差异，可能最大的差异就是语言了，双方在沟通上多少还是有一些不便。

在越南，我主要的工作是保证订单交付，其次是对标国内工厂推动越南工厂的智造升级，包括在应用MBS（美的精益运营体系），在越南工厂做各项价值流改善等。

产业链的本地化也是我的任务之一。目前我们仍有约40%的零部件采购自国内，带来了包装、运输、清关等一系列费用和成本压力，我们正努力提高本地化采购比例，降低对国内供应链的依赖。

接下来，我最重要的工作可能还是精益化，如果不做精益化，越南工厂的场地可能无法承受订单规模的上升。但越南工厂在智能制造系统和软件上相比国内仍有3—5年的差距，我们目前以入门的举措为主，比如开展改善周、培养精益化绿带/黑带人才等，今后还将加大投入力度。

培育本土供应商

在我看来，越南经济整体比较开放，当地正有意识地加深与中国、日本、韩国、新加坡等国家的商贸合作，对产业转移也抱着支持和鼓励的态度。但越南目前的产业结构还是以纺织、制鞋等低端制造业为主，在研发创新上与国内差距较大，产业链配套也不够齐全，通常只能找到橡胶加工、金属冶炼等原材料产业。

在人工和用地成本上，越南也是各有千秋。目前越南工人平均工资大致相当于国内的40%，劳动效率可以达到国内的90%，算下来比国内有较大优势，但土地成本相对较高，例如我们所在的越南-新加坡一号工业园区(VSIP1)，每平方米土地租金达到五六美元，相当于30多元人民币，可能比顺德还贵。

我认为，产业转移要想成功，不仅要看劳动力是否更廉价，也要看配套产业链的转移情况。这一方面是为了将成本降低到极致，另一方面也是因为，不少国家都会对企业的产业链本地化程度提出要求，如果达不到比例可能就会受到惩罚。

为此，我们主动联系本土供应商，一起去做未来2—3年的产业规划，让他们看到我们的发展战略和未来订单规模，如此供应商才愿意增资扩产。另外，考虑到本地供应商在品质控制等方面与我们要求的差距，我们还会专门派出工程师提供现场的工艺支持、体系管理等。

我们在越南的供应商已经从最初的3家增长到现在的23家，未来将进一步优化到12家；我们还成功地带动了当地注塑行业的发展——两年前越南注塑行业还是非常落后的，现在已经能够做到成本比国内还低了。

升级产线迈向中高端

美的越南工厂主要生产电饭煲、电风扇、空气炸锅和吸尘器，其中吸尘器主要出口北美，其他则主要供应越南市场和周边国家。从订单量来看，供应本土市场的产品占越南工厂年总产量的40%。

据我观察，越南近年来经济保持较快增长，当地消费者生活水平不断提高，为小家电等产品创造了旺盛的需求，像我们在越南导入的空气炸锅，成为越南市场上的“新物种”，去年出货量增速超过了200%。

但即使这些品类增长迅速，我们在越南市场也面临不小的挑战，突出表现在空调领域，目前越南市场上销售的空调基本上都是整机进口自日本、韩国的，以大金、三菱品牌为主，这些品牌上世纪90年代就进入越南市场了。

获得充足的订单，是产业转移成功的根本。接下来，越南工厂主要会围绕成熟品类和新兴品类两方面发力，扩大订单规模。

围绕吸尘器、电饭煲、电风扇等产品，我们将持续扩大生产规模，并升级产品线迈向中高端。为此，越南工厂今年刚刚投资建立了研发实验室，未来将打造为越南当地的产品认证中心；针对烧烤炉等新兴品类，今年我们也投入超过4000万元建立生产线，计划下半年投产，并在接下来重点发力。

未来，越南工厂的产能将持续增长，我们也将持续提高数字化、智能化水平，推动生产线提质增效。相信在美的的管理体系下，越南工厂的盈利水平将持续提升。

■其仁观点

佛山企业到了

让工厂“走出去”的时候

周其仁

如果对比中美两国的世界500强企业，可以发现，两者在数量上相差无几，在全球化的能力上却有巨大差别。这体现在中国世界500强企业的海外营收占总营收的比重平均约为20%，而美国世界500强企业这一数字则为60%。可见，不少中国企业在海外市场上还有很大的空间。

我认为，企业的全球化可以分为两种模式。第一种是企业的产品在本土生产，再卖到全世界去。第二种则是企业将生产环节转移到世界各地，只有品牌、资本、管理是放在本土。

其中，企业的产品选择放在哪里生产，是由哪里成本更低所决定的。如果同一款产品，在海外生产成本足够低，那么企业完全可以在海外生产产品后，再把产品卖回国内。

佛山企业的产品早已走遍全球，现在到了让工厂“走出去”的时候。这是因为，一个空间内资源配置的优化注定是有极限的，企业不可能总是待在一个地方。纵观工业革命以来的历史，可以看到世界工厂也一直在“走来走去”。

尤其在新冠肺炎疫情的背景下，全球企业都看到了供应链单一化的缺点，都在尝试摆脱单点思维，推动供应链全球化、多地化，增加供应链的安全性。因此，全球布局也是企业应对近年来新变局的重要战略。

有人说，中国企业全球布局会造成国内产业空心化。我们要努力说服这一观点，因为中国制造业的出海并不一定会带来国内产业的空心化。

为什么呢？第一，国内企业转移出去的产能，在一定时期内仍然离不开国内的供应链，尤其是关键零部件；第二，企业海外投资带来可观的投资收益，会反哺国民经济，比如今天的日本就是如此；第三，并非所有的产品都一定要在成本较低的地方生产，例如全球最好的跑车、邮轮，甚至自行车，仍产自英国、意大利等发达国家。

另外，近年来，随着中国企业不断深化全球布局，中国的GNP（国民生产总值）呈现不断上升态势，我认为它早晚有一天会取代我们目前使用的GDP（国内生产总值）指标。实际上，中国企业在海外的投资，只要最终实控人是中国人，都应当属于GNP。

“走出去”最重要的意义，还在于能够将现代工业文明带到更加广阔的天地，让当地的人们获得就业和收入，进而也能享受工业文明的成果。这是非常“积德”的。天底下最厉害的企业，不只是把东西卖给别人，而是帮别人挣钱，再让别人来买自己的东西。

但制造出海是一件专业程度非常高的事情，对企业来说并没有那么简单。海外建厂是盈利还是亏损？如何在海外推动精益制造？管理者如何跟当地文化融合？这些都是难题。

我建议，率先走出去的企业，可以将自身经验转变为可操作性强的模块化攻略，甚至可以组织培训营，帮助其他企业更好海外布局。美的集团是大湾区制造业的领头羊之一，也是最先“走出去”的企业之一，美的的经验非常值得其他企业参考借鉴。

同时，我们必须清楚地看到，所谓“产业转移”，并不是真的把工厂搬过去，实际上工人出去的并不多，转移过去的首先是企业家的经验和信用。所以，推动产能全球布局，我们还要降低主体的交易成本。

因此，我们有必要在法律等方面进行创新，让企业家的经验、信用等要素能更高效地在全球之间进行来往。

■记者手记

全球化：

与不确定性共生的修炼场

新冠肺炎疫情暴发以来，企业开展全球化的难度有增无减。特别是要推动工厂走出去，开展海外布局也变得挑战重重。

但从应对当前形势来看，全球化对企业来说，是难而正确的事。

美的就是这样的例子。从美的做法来看，企业要学会与当前充满不确定性的市场环境共生，特别是要从中杀出重围，全球化就是最好的修炼场。

因为企业走向全球化的过程中，本身就会遇到许多充满不确定性的挑战。比如地缘政治问题，尽管这属于小概率事件。但如果企业全球化的程度越深，布局的范围越广，难免就会遭遇突发性地缘政治问题的挑战。不少美的员工在接受采访时也提到，海外布局要有一定的冒险精神，这些突发的事件有时候会给海外工厂带来致命的挑战。

为了应对这些看起来无法预测的变化，美的反而会更注重对于海外布局选址的前期调研与研究，同时也会注重提升企业在跨文化融合等各方面的本土化水平。不确定事件的挑战，反过来会倒逼美的提升全球化的水平。

而新冠肺炎疫情带来的不确定性，本身也可以通过在全球开展多点布局来化解。正如北大教授周其仁所提出的，在目前的全球经济形势下，企业要尽可能在最大范围内进行布局，才能应对各种不确定性的挑战。

从目前来看，最大的确定性就是接下来的市场仍然充满不确定性，这也意味着企业更要注重全球化，通过全球化来“对冲”各种不确定性。

美的集团全球布局

美的在全球拥有约200家子公司、35个研发中心和35个主要生产基地，员工超过16万人，业务覆盖200多个国家和地区。其中，在海外设有20个研发中心和18个主要生产基地，遍布十多个国家，海外员工约3万人。

南美洲

巴西工厂

阿根廷工厂

北美洲

美国-北美研发中心

亚洲

中国总部

日本东芝集团

印度工厂

泰国工厂

越南工厂

欧洲

瑞典工厂

德国工厂

白俄罗斯工厂

匈牙利工厂

奥地利工厂

以色列工厂

意大利工厂

非洲

埃及工厂

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