项目如何进行运营和管理的（从项目的角度理解公司的运营）

企业的运营都可以看作是以一个个具体项目为切入点来运转的，项目可大可小，制造汽车、飞机是一个项目，制造不同的飞机、汽车也是一个项目，制造衣服鞋帽是项目，制造不同的衣服也是项目，如休闲装、儿童装、商务装，只有企业的一个个具体项目成功了，企业才会成功但是项目的成功并不是传统意义上的研发设计完产品，交付生产制造就万事大吉，衡量一个项目的成功应该是以此项目给企业带来的后续财务收益，如果此项目并没有给公司带来财务收益上的明显提升，至少说明此项目并不成功所以在企业实施项目前就要建立一套系统的财务评价机制，对项目进行评价，不成功的项目应该砍掉或者减少投入，降低企业损失，今天小编就来说说关于项目如何进行运营和管理的?下面更多详细答案一起来看看吧!

项目如何进行运营和管理的

企业的运营都可以看作是以一个个具体项目为切入点来运转的，项目可大可小，制造汽车、飞机是一个项目，制造不同的飞机、汽车也是一个项目，制造衣服鞋帽是项目，制造不同的衣服也是项目，如休闲装、儿童装、商务装，只有企业的一个个具体项目成功了，企业才会成功。但是项目的成功并不是传统意义上的研发设计完产品，交付生产制造就万事大吉，衡量一个项目的成功应该是以此项目给企业带来的后续财务收益，如果此项目并没有给公司带来财务收益上的明显提升，至少说明此项目并不成功。所以在企业实施项目前就要建立一套系统的财务评价机制，对项目进行评价，不成功的项目应该砍掉或者减少投入，降低企业损失。

而针对具体的项目，首先要做好立项前的调研论证，如要不要做这个项目，怎么做这个项目，做成什么样即可结项，有何验收标准，技术能否实现，市场竞争是否激烈，此项目能获得什么，有何风险，有何措施应对潜在的风险，此项目有何优势与劣势，相关资源支持是否足够。充分的调研论证是项目能否成功的保障，我们经常看到某国家项目工程，项目实施可能几年就完成，但是前期论证可能花费数十年，如宝钢湛江钢铁基地，论证将近30年，但是2012年国家批准后建设，2015年就投产运营。总之项目论证有一个核心问题需要回答，要不要做和能不能做。

在正式立项之后，就需要做好项目计划工作，根据项目需求实际情况成立项目组并对项目进行管理，如产品方案设计组，软件开发组，结构设计组，外观设计组，制造组或者施工组，监理或者质量组。并且明确具体项目负责人，项目负责人需要具体落实立项阶段提出的要求，通过表格化写明，如产品要求、结项标准、外观、功能、性能参数，包装方式、产品特色、主打市场、销售策略、售后服务。针对立项阶段的具体要求制定出整个项目相关计划，明确资源支持，如人力资源保障、资金保障、技术支持保障、潜在风险应对措施，质量保障、出现利益冲突的协商协调，任务层层分级落实到具体执行者，监督者，各司其事，奖罚分明，杜绝三不管、留死角的情况，做到谁出问题谁负责，形成PDCA循环改善。核心是围绕项目的时间、成本、风险、质量进行管理。

项目实施，按照制定的计划按部就班实施，技术团队负责方案设计与技术细节，结构设计负责结构方面的，软件部门负责软件开发，每个关键环节做好评审，如产品需求和概念评审，设计方案评审，初样评审，客户验证评审，小批量评审以及转产后进行生命周期管理，不同行业评审不一样，但是大致可按照以上思路进行，每个时间节点准时汇报进度与结果，相关人员按时检查天计划、周计划、月计划、季度计划和年度计划，做到小问题及时通报解决，不堆积问题、不留隐患、不延期，整个过程充分发挥人的主动性。

项目顺利实施之后，要进行交付验收或者转产，产品进入生命周期阶段，此时也要对整个项目相关资料进行归档总结，将经验与教训分享与团队。

最后需要对项目进行财务评价，项目已经完成，但是此项目完成后对企业的财务收益到底有何影响，需进行分析评价。如果项目完成后并没有给企业带来财务改善，需进行原因分析，是质量不稳定还是方案不成熟，还是市场不接受；财务评价的结果也反馈出立项时候的调研论证是否科学合理。针对财务评价结果反馈出来的问题，企业都需要进行总结改善，不管是技术问题还是调研论证的问题。

以上是针对一个具体项目的分享总结，但是企业不可能只有一个项目，可能存在大大小小不同的项目，当企业一个个项目成功后，随着企业的发展，规模扩大，项目可能会涉及到不同的行业，不同的产品，此时如果沿着旧有的管理模式就会跟不上新的形势发展，如造汽车的管理模式可能不适合造飞机，电子行业的管理模式可能不适合食品饮料行业。针对不同项目企业的运营有以下几点个人意见。

（1）人以群分，物以类聚，规范顶层设计，不同行业产品分拆，将相同行业的产品部分成立一个个分公司，独立核算，独立考核。电子类产品就涉及电子行业，做行业专家与领头羊。

（2）企业内部梳理产品类别，规范产品标准，区分出核心技术，关键技术，一般技术，外包技术；明确技术路线，确定未来发展方向，否定旧有木桶原理，明确公司开发部分，外包外购部分，与其他企业联合开发的部分内容，不做大而全，专注于能够发挥自己特长的部分。

（3）成立产品货架，建立共享元器件，共享模块、共享部件、共享整机、共享系统的产品开发平台，实行标准化，公共件共享，个性化定制，做到快速开发，快速交付，并且能够保持产品的稳定性与个性化。

（4）上下游互利合作，尽量做到批量采购，减少个性化采购，友好对待供应商；与上下游企业达成战略合作，可合资成立相关企业，参股但不控股，建立上下游一体生态圈，形成利益共同体。

（5）建立以项目经理为总负责人的团队机制，建立问题经验分享库，加强不同项目之间的横向与纵向交流沟通。将高手的经验与心得分享出来，防止不同项目之间重复发生类似问题。加强对人的培养，形成创新、服务、积极、向上的文化氛围，充分充分利用好人力资源。

总结以上内容有如下8个高效运营理念：

1、表格化理念

2、有效的财务评价机制

3、潜在风险分析与应对

4、PDCA循环

5、模块化、标准化

6、专业化、行业专家与领头羊

7、合作共赢

8、创新、服务、积极、向上的文化氛围

以上是以项目的角度思考企业的运营管理，其更多注重宏观上的顶层规划设计，建立高效的组织，规范产品技术标准与产品管理，形成标准化。各行各业都有自己的行业特点，没有哪一种方式方法是万能的，只有适合自己的才是最好的，以上的观点并不否认其他的管理理念，请不要陷入非此即彼的怪圈，实际上企业的管理都是结合行业特点，博采众长，扬长避短，结合各种各样的管理方法与工具，建立有特色的组织结构，便于高效运营。

本文第一次发表于2017年，由于时间久远，发现现在只有自己才能看到内容，所以重新发表一次，其中的某些观点可能不是人人都认可，随着理解的深入，有些内容可以在修改完善一下，无奈工作繁忙，精力有限，权当自己当年的一点个人想法分享与大家，待后续有时间再修改完善，不喜勿喷。

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