华为和阿里的研发投入（组织能力怎么评价）

现在很多企业都在强调组织能力，因为大家都已经意识到，过去靠红利赚快钱的时代快要结束了，未来比拼的是组织能力。笔者服务的多个老板经常把组织能力挂在嘴边，要求不断提升组织能力。

然鹅，组织能力是个什么东东？组织能力提升又该如何做？很多老板对此语焉不详，下属们也揣摩不透，OD也解释不清，于是尴尬了，大家想的可能都不是一个东西，如何提升呢？

其实，这不怪大家，迄今为止，学术界和企业界对组织能力还没整明白呢！无论是内涵定义，还是构成要素、形成机理等，认识都非常有限。别看杨国安、陈春花等人天天念叨组织能力这个词，其实他们也没研究透，甚至可以说一知半解。组织能力是一个大象，大家现在都在摸而已。很多老板是碎片式学习，听到一个概念好，嗯，很对我的胃口，就拿过来用。他们很多时候是望文生义，自己还没整明白，就要高管去执行。高管去问啥是组织能力，老板说不明白，就烦就发火，高管只好自己揣摩，这一揣摩，就和老板想的偏了，而且高管只想他自己那一摊。这样下去，最后结果就偏得离谱了。

发明平衡记分卡的大师罗伯特·卡普兰有言：

“

如果不能描述，那你就不能衡量

如果不能衡量，那你就不能管理

如果不能管理，那你就不能达成

要达成组织能力提升的目标，就要能对组织能力进行描述、衡量和管理。

一、组织能力描述

01概念澄清

What is 组织能力？

一千个人心中，有一千个哈姆雷特。

• 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）是开山者，提出了核心竞争力理论，受此影响，很多人将组织能力等同于核心竞争力。
• 颠覆式创新的提出者克里斯滕森认为，组织能力是个三角形：“价值观、资源和流程”。
• 戴维尤里奇认为，组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。
• 杨国安则认为，组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。

笔者无意采用上述任何一个概念，而更愿意回到能力的本质，来抛出一个更直白、更接地气的概念。在此之前，先探讨几个问题：

1. 到底什么是能力？为了更好理解，我们给能力换个同义词：本事。能力是和事相关联的，能力能力，顾名思义，就是能干什么事的力：这个事摆在那里，你有力，能扛起，你就有这个本事。当然本事大小还看你干得如何以及能否持续干。所以，能力用一句话概括，就是持续干成事的本事。能干的事情多，干得结果好，还能持续干，就是能力强，本事大。对应到组织，能干什么就是组织能做到的业务和管理；干得如何，就是组织干这些事的效率和效果如何；持续干，就是组织的学习、适应和变革能力如何。
2. 核心竞争力和组织能力是不是一回事？普拉哈拉德等提出的核心竞争力，和巴菲特提出的护城河是一个概念，是一个组织的综合竞争优势体现。例如茅台的核心竞争力非常强，但这是否意味着茅台团队战斗力非常强呢？未必，茅台团队战斗力也许不错，但更多是茅台品牌和平台的赋能，就像一夫当关万夫莫开一样。个人认为：二者并不等同，核心竞争力是综合体现，是能力、资源乃至时机等多各因素共同作用的结果，组织能力只是其中一个软性因素。
3. 资源算不算组织能力？克里斯滕森等人将资源纳入了组织能力范畴，对此笔者是怀疑的。例如马谡占据了街亭的地利，然而由于用兵能力不行还是导致了失败。孟子曰：天时不如地利，地利不如人和，人和才是真正的组织能力。举一个反例：两个人同样有一个亿，甲是自己赚的，乙是父亲给的，甲乙的能力是否一样呢？王撕葱很有钱，可你认为他很有能力吗？任正非说过：人力资源不是华为的核心竞争力，对人力资源的有效管理才是。这句话应用到组织能力上同样成立：资源不是组织能力，对资源的有效管理才是。没有能力的公司，你给它再多资源，它都有可能败光。如果说资源是组织能力，老板们就不需要辛苦打造了，只需要多去搞资源就行了。
4. 是不是只有核心能力算组织能力？从普拉哈拉德到杨国安，都是持此观点，对此笔者也比较怀疑：难道一般公司、没有竞争力的公司就没有组织能力了？如果是，那什么时候、什么程度下，才开始有组织能力了？这个问题恐怕更不好回答。笔者认为，任何组织，都是有组织能力的，只不过有些比较强，可以算作核心能力，有些比较弱，还是基础能力罢了。

至此，我们确定组织能力的概念为：组织持续干成事的本事，它有几个特点：

• 事为核心：能做事，做好事、持续做是组织能力的基本特征，组织能力通过事来体现，就像人的能力通过关键行为来体现一样，由此可以对能力进行衡量；
• 软而非硬：像人的能力一样，组织能力是软性的，并非附着于资源、硬件上的硬实力；
• 多维动态：组织能力是多维的，并呈现出层次结构，有基础干事能力，也有高级的核心能力；组织能力是动态的，可以进步也可以退步，是可以衡量的。

02 能力解构

科利斯（Collis）将组织能力分为三类：1、企业开展生产规划、物流配送和产品营销等基本职能活动的能力；2、带有过程性质的企业动态提升各项业务活动的能力；3、企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力。

温特（Winter）在科利斯的基础上提出了动态能力阶层模型，把组织能力分为零阶能力、一阶能力、二阶能力三类。王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）进一步分为四类：

这个模型比较有借鉴意义，但它把资源也归入了能力范畴。如果去掉，就和笔者的结构非常类似：

笔者认为的组织能力呈现一个三环形态（姑称之为三环模型）：

• 生存类能力：是指组织生存所必须具备的基础业务和管理能力，例如市场能力、运营能力、财务管理能力等，能够推动业务形成闭环和正常运转，实现价值创造；这一环是组织存在的基础，否则组织无法创造价值，也就失去了存在的意义。生存类能力通常由流程框架、价值链等直接进行推导得出。
• 竞争类能力：是指比较有竞争优势的单项或综合性能力，单项能力如一招鲜的磨豆腐、UI设计等能力，综合能力如创新领先、客户亲密、卓越运营能力等，是多项能力共同作用的结果。竞争能力和生存能力有时候属于同一范畴，竞争能力是生存能力中的一个或者多个优势项，或者多个优势项形成的综合能力。竞争类能力通常由生存类能力中的优势项或者由商业模式关键环节、外部评价得出（例如客户评价得出的客户解决方案提供能力）。
• 进化类能力：是指组织持续更新、改进、升级的能力，更偏软性，通常与组织心智、企业文化、组织变革能力等有关。如果与人进行类比的话，进化类能力相当于人的思维能力、自我批判能力和学习能力等，这些能力更能影响和左右一个人的长期发展。如果企业的心智认知不够，它就看不远；如果企业文化不好，企业很可能做错事，走错路；如果组织变革能力不行，则企业很容易僵化老化，没有持续发展的可能。进化类能力主要从领导力、组织心智、价值观、自我批判能力、学习能力、变革能力等组成的能力库中选取，并由内外人员进行评价。

二、组织能力衡量

衡量能力，有人想到了指标，有人想到了模型。

01指标模式下的衡量

戴维尤里奇、杨国安一脉相承，采用了指标模式：

尤里奇提出了14项组织能力的指标：

作为徒弟，杨国安提出了6项组织能力指标：

至于指标的评价，尤里奇用的是1-10分的主观打分评价，而杨国安搞了个问卷调查，得分形成常模，可以市场化对标，如下图所示：

指标模式看着比较简单直观，评价也相对比较主观，采用问卷调查或集体评价的方式，因此比较简单快速。

然鹅，指标模式存在不少问题：

• 泛：这些指标放之四海而皆准，没有针对性，对所有的企业都用这些指标，而企业需要的是根据自身特点建立的指标体系，甚至有些独特的指标；
• 浅：承接上条，因为泛，所以不深入，只能发现一些很表面、不用调查也都知道的结论，比如创新不足，敏捷不够等，这些企业内部早已知晓；
• 果：仅呈现结果，没有原因分析，即使有，可能也是很表面的原因，无法触及根因，不能指引能力的提升和改善。
• 统：仅能针对组织整体，不能再细分到部门，和具体的职能/业务不贴合。

02模型模式下的衡量

组织能力模型，借鉴于人才的能力模型而建立，通常是为企业量身定制，较有针对性。它一般包括能力项、能力分级及评价方法等构件：

笔者设想的模型如下图所示。它根据三环模型将能力分成三个维度，每个维度下有若干能力项：

各项能力可以借鉴CMMI成熟度进行分级，从弱到强建立各级能力标准。它反映了组织能力发展的一般规律，可以指引各项能力的分级标准设计：

例如流程管理能力，对照上述分级规律，制订如下分级标准：

分级标准需要以事实/行为为依据进行界定，不能用形容词进行模糊性的描述。这一部分非常考验功力，需要对全行业的企业能力状况有一个整体的了解，对各类业务/职能的发展规律、流程等有一个总体的认识，这样才能分好级。如果分五级太困难，也可以考虑只分三级。如果做不到，只能采取简单的评分制，例如麦肯锡等战略咨询方案时的简化处理一样，最终效果可能和上文提到的指标模式差不多。

部分能力还可根据执行效果（即能力的结果），添加市场对标情况、客户评价情况等作为辅助判断分级标准。

根据分级标准，由内外专家一起形成如下评分结果：

这个模型可以面向公司整体设计，还可以往下细分，面向某一部门/BU进行设计。

依据模型进行描述和衡量，优势非常明显：

• 针对：模型都是根据企业具体情况设计，非常有针对性，绝非泛泛；
• 落地：模型的能力项、分级标准都需要结合企业战略、业务特点进行设计，并参考业内状况、发展规律等进行界定，因此比指标模式更加深入，因而，也更容易让内部人理解，从而更容易落地生根，为内部人所接受。
• 精准：模型由内外专家共同设计，共同评分，有着更高的准确性，评分同时也是梳理问题、寻找解决方案的过程，评价结果也具有更强的指导性。

它的缺点也非常明显，例如设计难度大、需要根据战略变化、业务发展等经常修订等。但是瑕不掩瑜，组织能力模型仍然值得设计。樱桃好吃树难栽，模型该如何设计呢？

三、组织能力模型设计

01模型设计思路

组织能力模型应面向战略设计：战略决定所需的能力类型及需达到的水平，这是最主要的维度，某种程度下，可以是唯一维度。

此外，还可以考虑解决当前短板的需要，把亟需改善的短板纳入模型，以牵引组织能力提升。设计时，可以借鉴组织能力发展的一般规律和业内标杆，进行能力锚定。

举个例子：2019年腾讯公司进行了战略升级，向企业服务领域 (2B) 转型升级，但腾讯原有的2C组织能力无法支撑，新的战略要求腾讯强化2B方面的组织能力。那，具体是哪些能力呢？

腾讯根据自身的优势确定了2B开拓策略：1、以“连接器”切入2B业务，企业微信、视频号、腾讯会议等深度打通，作为B端客户不可或缺的工具和流量来源；2、以腾讯云为B端客户提供云服务；3、强化研发和创新，进军企业服务业务。

对应上述策略，2B能力这个大项，就可以往下细分为：2B的引流获客能力、数智化沟通平台能力、客服支撑等能力等。另外考虑到腾讯当前短板如缺少2B客户需求理解、拓展客户方法和流程薄弱、解决方案设计、全面客户关系管理等不足等，借鉴2B能力较强的华为等优秀实践，可以再补充或调整一些能力项。

02 模型设计流程

• 需求分析

此阶段，要从影响组织能力模型的各项因素中收集各项设计需求，特别是战略的要求，以便作为模型设计的输入。

战略维度的需求分析结合公司的商业模式、价值链/流程框架，可以做得更实更贴合业务。例如：

当前短板也是一个重要分析维度。那些较为薄弱又很重要的瓶颈，就可能成为亟需提升的组织能力，因此可以纳入模型之中。例如前述腾讯案例中2B的组织能力，尽管收入等重要性不高，但是是战略升级转型的关键，因此就要重点纳入，重点提升。

标杆借鉴和能力发展规律也可以扫描出部分组织能力需求。对标标杆，看它现在有哪些能力，到了什么水平，就可以借鉴。能力规律是借鉴CMMI分级、体现能力从弱到强的一般性规律，更多用来做能力水平定位和发展指引。

此外，还需要从外部视角、商业模式关键成功要素等角度进行分析，找出在客户/投资人/同行眼中本企业的主要竞争优势、短板、关键驱动力等。

• 模型设计

前述四个维度的分析，加上价值链的分析，可以推导出生存类能力和竞争类能力，如下所示：

而进化类能力，主要根据如下能力库进行选择：

推导出来的能力项可能有很多，需要进行归类分层，并结合重要性、紧迫性矩阵进行选择，确定最终入选的能力项。

接下来是对各能力项进行分级，建立分级标准，就像尺子建立刻度，以便进行度量。分级主要依据能力规律（仿CMMI 5级）进行，结合行业、标杆和公司自身的能力状况，分出从弱到强的各级水平，并用事实/行为进行描述界定，形成可以衡量的刻度标准。

此项工作难度较高，制定者需要对行业、对业务、对能力规律有较为深刻的认识和全局的把握，才能将分级分得准确，这通常一个人难以做到，只能依赖有丰富经验的专家（内部对业务熟悉的专家 外部行业熟悉的专家 对能力规律有认知的专家）协力共创才能做到。所以，完整系统的分级标准很少见到，如果有，也是某一职能的通用分级标准，如流程成熟度、HR管理成熟度等，鲜有一个囊括各项能力的分级标准体系。

所以，很多企业退而求其次，它们对分级的精度要求也没有那么高，采用了简化做法：

1. 目标及差距法：对每个能力直接确定目标水平，分析目前水平明确差距（大、中、小），根据差距程度确定提升优先级；有的公司甚至直接确定未来需要达到的状态，如研发从当前的跟随式开发走向自主性开发，直接面向客户，研究客户的需求，借鉴IPD模式成立项目式组织等，以此替代能力水平的界定，更加直接和具体。
2. 通用分级法：直接借鉴CMMI5级的分级，将能力分为1-5级，但每一级不做具体描述，避开了最难的环节，而是用行业最佳水平或者理论上的最好水平作为5分，最差水平作为1分，形成一个大致准确的刻度。

• 能力评价

组织能力的评价和对人的能力评价方式基本相同，都是主观 客观结合的方式进行。

例如对生存类能力，对照分级标准，通常先确定大的区间（例如5分制下，先确定是3分还是4分水平），如果拿不准再酌情增加小数，例如3.3分。

对于竞争类能力，在上述方法的基础上，还可增加能力的结果，作为辅助评价维度。例如卓越运营这项能力，可以增加运营效率结果性指标（如周转率、成本水平、毛利率）作为辅助判断，如果这些指标显著高于行业水平，则可将卓越运营这项能力评到4分及以上。

对于进化类能力，则主要依赖专家，特别是外部专家进行评价，例如组织的价值观导向，此项能力评分区间甚至可以为负（即价值观阻碍了公司发展），但组织内部人士很可能不这么认为。这种情况就需要外部专家介入进行辨析校准。

为提高评分准确性，通常应该是团队或者群体评分，多人给出评价取中间值，这样的评价可能更加全面准确。为此，可以设计问卷或者用德尔菲法进行多人调查评价。

能力评价结果，可以较为直观地反映各项能力的强弱，发现需要提升改进的能力。由于已经进行了维度划分，模型可以直观反映出是哪一维度较为薄弱，可以判断出组织能力当前处于什么水平。如下图所示：

03 模型设计方式

推荐采用共创方式进行模型的设计和评价，实际上，共创应该贯穿模型管理的全程。

模型设计的过程，实际也是一个共识和诊断过程。团队通过设计组织能力模型，能够建立统一的认知，在设计过程中，就了解战略对组织的要求、行业内组织能力水平等，并对自家组织的能力状况有了更加清醒的认识。在评价过程中，共创更有助于大家建立客观的认知，了解当前处在何种水平，哪些比较薄弱，哪些应该提升，从而增强团队的共识和对解决方案的设计及落地。

模型设计最初可能是外部专家引导，但后续随着战略的变化、组织能力的发展，需要定期进行更新和回顾，团队需要具备二次设计和优化的能力，因此有必要通过共创的方式，让大家掌握这一能力，从而在后续的更新和优化过程中自行完成。

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