海尔供应链管理组织结构分析（绕不过核心企业的供应链金融）

以海尔集团为例(主要聚焦旗下主打供应链金融的海融易平台)，我们展开分析核心企业开展供应链金融业务时的特点。

海尔集团是世界知名的白电领军企业， 根据世界权威市场调查机构欧睿国际数据显示:海尔全球大型家用电器品牌零售量第一，并且是第10次蝉联全球第一。以海尔集团自身家电主业为依托，开展本产业的供应链金融业务，在对接金融机构资金时，本质上是将海尔的信用注入了整个产业链。

围绕海尔，其上游供应商体系和下游分销商体系的节点企业，都成了其供应链金融业务触手可及的客户资源。仅就其分销商体自有渠道而言，截止 2019年底全国已建设了8000 多家县级专卖店、30000多家乡镇网络。

海尔集团的供应链金融发端于其自建的一个线上垂直 B2B 平台(365rrs.com)。通过这一平台，海尔全国的经销商可以进行在线采购、支付、物流、交付，全程可视化，实现四流合一。目前，海尔搭建的巨商汇系统已经100%覆盖了其经销商客户，易理货系统全覆盖乡镇级门店，实现了对经销商从下单、销售、库存及售后的实时管控。

在供应链数字化的基础上，海尔集团自身分销渠道网络、交易数据和物流业务等要素数据的雄厚积淀成为了海尔集团开展供应链金融的业务的风控硬核要素。实质上在与金融机构合作的过程中海尔承担了“系统集成”和部分“金融科技”的角色，全面打通内部的订单系统、物流系统、返利系统、主数据系统等多个系统，并在此基础上对接金融机构的系统与多元化服务，在保障客户选择权的前提下根据不同的金融机构不同的要求，对客户进行筛选和针对性推荐。

更重要的是，海尔在自身产业开展供应链金融时，其原有业务经营管理和供应链金融场景高度融合，提供了众多实务便利和不可替代的操作优势:

• 生态攸关方白名单客户。实行海尔内部一线销售人员签名的白名单制，虽然签名不具备法律效力，但是签名包含了一线销售人员对客户隐性能力的认知，在实务中是实行客户筛选的有效手段。
• 配合核心企业策略确定资金流。融资额度的确定与核心企业的销售策略相匹配。
• 核心企业人员协同尽调。海尔的一线销售人员协同尽调， 分级确定尽调资源和策略。比如，50万以下不做现场尽调，50万以上配合 放款前尽调。

充分利用海尔一线业务人员，开展“激励式”软数据 收集和“游戏任务式”贷后走访，在原有业务系统基础上及时补充更多重要 的隐性信息维度。

根据进销存数据变动提供实时预警，辅助智能催收和库存管控措施，对于不同类别的客户采取不同的相应措施。对于还款习惯不够良好，或者是促销政策造成 收入变动的客户，可以奖罚并举，促其还款，甚至配以业务顾问，帮助应对，实现共创共赢。对于涉诉、涉案、黑名单客户，可以催收、法律诉讼和 控货措施并举。

对于经营数据不理想，预期收入期限不理想而造成困境的非恶意客户，可以结合产业资源，催收的同时协助非恶意客户纾困。总的来说可以管控和协助并举，管控方面主要采取柔性控货、账户监管和核心企业一线人员协助实地监控;协助方面，主要可以协助存货处理、提请促销协助，试情况调整重定分批小金额的还款方式等。

综上所述，核心企业在具备供应链数字化能力和资金资源的基础上，主导开展本行业的供应链金融业务具备不可取代的优势，尤其是在业务经营管理和供应链金融场景的融合方面。

但是，值得注意的是，当核心企业试图扩展服务领域，将供应链金融业务服务能力向外输出的时候，前述优势将不复存在，可能仅剩的所谓业务经验也不一定对新的产业适用，毕竟toB领域产业壁垒的天然存在。