管理与创新教学反思（扁平化管理的利与弊）

天骐微课 | 2017第85期 T11-01课 | 中小银行、行社总部建设难点解析之一：扁平化管理的利与弊

前 言

今天,在这个系列里给大家推出的是天骐银行业发展研究院特约专家、资深金融咨询培训师、中小银行管理专家顾问陈清民老师关于银行的总部建设，薪酬绩效管理设计的精彩内容。 下面，请允许我转述陈清民老师的授课内容。欢迎收听天骐微课。组织架构没有绝对的好与不好，适合自己的才是最好的。首先，在我们的主架构里第一个必须考虑的就是要符合上级的监管要求。

银行实行扁平化管理模式

目前，很多省联社统一要求下面的农商行网点改制，全面实行扁平化管理。

这些网点在实行扁平化改制之后，第一个感觉是从总部到支行之间的传达效率有所提高。

然而在另一些银行中，却恰恰相反。

例如：安徽某银行，为了提高管理效率，也全面实行了扁平化管理模式。总部原来直接管理12家支行，进行扁平化后，取消了中间环节，总部变成直接管理27家支行和营业部网点。

随之而来的问题

但是新的情况又出现了：扁平化管理之后，总行总部的组织架构并没有做出相应的配套调整，导致总部的建设存在很大问题。

上述安徽这家银行，由于取消了支行这个中间环节，虽然传达信息的效率得到提高，但总部管理人员没增加，原来服务12个支行已经非常忙碌紧张，现在变成直接服务27个支行和分理处。

原来要发12份通知，现在发27份，工作量增加了一倍半。一周看一次邮箱，包括OA，每次都有一百多个邮件和一大堆问题，点开浏览都需要很多时间，如何能做到及时给下面做三反馈呢？

所以，扁平化管理后，下级向上反馈，尤其是反馈质量问题，非常快。但这些问题全部集中囤积在总部，得不到及时反馈，工作效率反而比原来更慢。

我们总部改制的目的是提高效率，但因为只是改了支行的问题，总行没改变，将所有问题停留在总行，下不去，基层的问题反而得不到及时的解决。

所以，扁平化管理一定要大大加强和提高总行的管理能力和服务能力，总行及中心的管理人员就要增加。

而我们原来的管理的方向是：前台要细化，中台要集中，后台要精简。但现在不见得能够实现。

小牛拉大车

某省省联社对所属银行规定的指导意见是：明确规模，然后按照资产规模分成几类：200亿以下是小型，200到500亿是中小型，500到1000亿是中大型，1000亿以上是大型。

而该省某银行，总部有17个部门，其中运营管理部还有很多中心：攻新创业中心、消费金融中心、市银行中心、基建中心，还要成立几个授信中心。

总部下面有33个支行和1家营业部，共计34个网点，全部采用了扁平化管理。

照他的这种组织架构，银行的规模应该是500到1000亿。

而这家银行规模不到200个亿，按照省联社关于规模指导意见，200亿以下属于小型银行，这种组织架构就是典型的小牛拉大车。

所以，他们薪酬成本一定很高。这家银行要想调工资，按照不同的组织架构调，肯定得不到解决。合并是必然的。

省联社的要求是：根据规模大小设会计管理中心、集中作业中心、经营维护中心，连档案中心都要设立。但同时又说：如果设立了，加分；没设，暂时不扣分。

但他们董事长的理念是：通过打造特色中心对城区的支行进行改革。

他的改革是保留支行，把所有的客户经理全部上收到4个中心，所以他把中心分得特别细。

我把这个规模与该省的30家银行做了比较之后，认为他们行的组织架构过于庞大，建议将17个部门砍掉5个。

银行组织架构的四个原则

第一、符合上级监管要求。

第二、与战略匹配。

第三、经检查全面。

第四、体现客户。

这四个原则一定要牢牢抓住。

设置中心的目的

有些领导非常喜欢设中心，人力资源部才4个人，就将2个人设置了3个中心。

目前设置中心有三种情况：

第一、是为了做给上级看的。

如果在风险、合规、监管没有完成上级硬性要求的情况下，可将中心合并。例如上述银行，规模才170个亿，合并完之后，可以设一个合规中心。这样就可以体现对上级要求的绝对重视。

第二、如像现在的零售部和运营管理部，管理的范围特别庞大，就一定要设中心。

从管理学原理来说，管理权限的幅度是1个人管5到10个人，如果管50个人，绝对管不过来。这种情况下就一定要设中心。

很多部门的零售也叫业务部。尤其是有些银行，将很多业务全部放到一起时，业务之间的相互关联性差异较大，老总的精力又是有限的，这时，设立中心可以辅助领导更好地管理这个部门。

在部分业务及人员管理范围比较大，同时又涉及到跨不同领域比较多的情况下，要设中心。

第三、目前的业务还达不到具备一个部门的条件，作为新生的业务暂时以中心的方式来设立。同时业务部门领导还没有合适人选的时候，也可设置一个中心，等待时机成熟，再单独成立一个部门。

在某些特殊情况下，可以考虑因人设岗、设中心。但正常情况下一般不考虑全部设置中心。

打个比喻：我们打仗的部门只有12个，中心就设置了20个。每个中心都有1个主任，他的薪酬成本一定很高。例如：某银行，人力资源部共计4个人，就设立了1个员工关怀中心，1个绩效考核中心，实在没必要。该合并的合并，不该设置的不要设置。

在组织架构里，我们应该根据战略要点设置部门。

如果一家银行，有3个主流业务，不管他有没有这3个部门，因为这是企业战略发展的方向和导向，那就一定要设这3个部门。

结束语

银行在体制改革过程中存在的很多问题，包括精细化管理与管理的成本控制，以及最大的难题：清收，都是我们管理层需要关注的，明天的微课中，陈清民老师将给大家展开讲述。 请继续关注天骐微课。——选择，从卓越开始！

,