技术管理者离职原因（善良的人都在找自己的问题）

百万年薪CTO罗生门（1）｜善良的人都在找自己的问题

自古深情留不住，总是套路得人心！

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本期我们的探索是：职场里，善良的人都在找自己的问题？

［百万年薪CTO罗生门］

老婆很不开心的跟我说，你怎么不去做CTO，你看人家都是百万年薪，多轻松，你创业什么都没得到，我在头条上看到了一个这样的故事：

“一个给企业和政府提供机票酒店预定服务的公司的CEO，大笔融资之后谋求互联网转型。因不懂技术，他找朋友给他推荐一个好的CTO。

新的CTO能力强，不久就把公司技术和团队梳理好了，同时快速的启动了新产品研发。几个月后，组建了一个团队，产品也迅速上线了。这时，朋友又问CEO这人如何，CEO说很好，非常谢谢。这时，朋友开玩笑的问了一句怎么谢，CEO淡淡的来了一句，请你吃顿饭吧。

［冯大辉背后的大企业组织架构］

有的人说，CTO不单要懂技术，并且要会运营和产品设计，懂得一定市场知识，然后才能统领全盘。

也有人说，做CTO基本都是全栈工程师，没有十年的职业素养是干不了CTO的。

谈值不值，什么样的人才做得了CTO，有必要了解下丁香园CTO冯大辉的故事。

在上个月，丁香园CTO冯大辉期权不能行权的离职风波，在互联网圈内掀起大浪，冯大辉的粉丝数百万，影响力巨大，不管他专业能力如何，他对丁香园的贡献无疑是巨大的。

问题是，让吃瓜群众包括我自己瞠目结舌的是，在阿里干了5年P8级的技术大牛，在丁香园做了6年CTO的业界领袖，一直被认为是技术大拿的人，原来是个一行代码都不会写的人，并且在丁香园期间，基本不参与设计和开发相关事务，全是丢给下面的人去做。

有必要说明一下，冯大辉并不是个例，在大公司，代码都是由最底层的几个级别的人写的，30万以上，很多都不用写代码，甚至不用会代码就能混个高级技术职称。

个中原因详见《百万年薪CTO（2）｜3万月薪的菜鸡程序员是怎么来的？》，一言以蔽之，相较于创业型的最小化精简人马，为了维持上层管理层的江山稳固、以及规避核心人员离职所可能造成的技术断档风险，大公司一般采用了10倍以上的人力总成本冗余，在CTO之下，增加了总监级、经理级（组长）的中间层，甚至还有所谓的backup，经理预备级，莫说CTO不用写代码了，连小组组长都是不用写代码的。

它们的组织架构都是惊人相似的经典，技术部门总是按角色拆分小组，而不是按项目：

1、CTO

2、android组长＋backup＋3成员

3、IOS类似

4、服务端类似

5、设计组类似

6、产品组类似

7、前端组类似

8、测试组类似

而在我过去在职业经历中所看到的也印证了这一点，我在上市公司呆过，也与上市公司技术VP级别出来的高管共事过。

所以，我对后者所说，“做CTO基本都是全栈工程师”需要十年技术素养，是嗤之以鼻的，我更愿意相信前者，CTO什么都要懂，要能掌控全盘。

［《再也不敢挖BAT的技术来做CTO了》之真实案例］

凡事皆有利弊，大公司的这种冗余架构有他的弊端。

1、组织架构，横向拆分，所带来的最大问题是沟通成本超高，做事的风险飙升，团队的创造力下降。／／企业风险＋员工风险＋高管拥护。

2、企业成本10倍以上，员工的收益增上升／／企业风险＋员工拥护。

一者，自三国诸葛亮起，便不乏事必躬起自信能以一己之力运筹帷幄的统帅，二者，有道是“利可共而不可独,谋可寡而不可众”，所以，系统创造力的下降不是问题。

而对于不缺钱的大公司而言，10倍成本的飙升，也是毫无压力的。

那么为什么，渐渐的，百万跪求BAT技术做CTO的呼声开始弱下去了，截然相反的新闻标题跳出来了？

因为，这种合理性的程度其实取决于产品的阶段，并不合适于资金紧张终日命悬一线的创业初期。创业，以小搏大之举，要快、准、狠。人力成本大、跨部门沟通成本大、灵活性差，创业氛围差，这些乃高管之蜜糖，创业之毒药。

但，用人成本也好，组织架构也好，无非是事，有圣主坐朝，体制易改，这依然不是《再也不敢挖BAT的技术来做CTO了》的根本原因。

真正可怕的问题是，当一个BAT的中高级职称无视这种环境差异，为了高薪高管title降落到不属于自己的土壤，通常只有2个结局：或者自己水土不服，或者让其他人水土不服最终把公司搞死。

在去年，我短暂去了一家叫上海优＊信息科技的外包公司，亲历了从二十个人飙升到50个人，再崩盘到10个人不足，最终重新注册公司的结局。

当时创始人找来了自己的老上司，IBM前中小企业办公室主任马万里来主事，技术出身。老马人很棒，英文很溜，跟老外电话十分钟谈笑风生全程秀得无压力，令人好生敬佩。谈吐很中正，非常擅于沟通，为人处事非常老练，管理技巧很强，没多久就深得人心。

得人心到什么程序：

1、有的客户宣称创始人说话等于放屁，认为只有老马才可以真正代表公司。

2、公司内部，包括我，虽然不赞同他的决策，但坚决带头执行，我甚至私下多次跟其他同事说一定得支持他，因为他给我们反复宣扬的合伙人思想体现了共赢的理念，会是公司的希望。

但最后的结局，是戏剧性的，活生生《琅琊榜》的夏首尊原型，当成功逼迫销售总监（很渣）离职退出、创始人下课，和公司其他股东签署由自己担任CEO的协议之后，整个人一夜之间就变了，根本避而不谈过去宣称要解决的问题，反而摆出一副将要推出更加恶劣政策的架势，态度之恶劣比前销售总监有过之而无不及，也许只是想玩弄谈判手段，最终却摧毁了之前塑造的理念，逼反销售团队，销售团队崩盘，业务一死，技术团队就得裁员，紧接着项目官司不断，整个公司都死，落得个重新注册公司逃避官司的下场。

企业如治国，业务如战场，在任何一个可持续的组织，必须要有2个贤明的角色来作为支柱：

（1）可持续的治世理念，立足于员工生态的管理。比如公平、共赢、赏罚分明。

（2）正确的兵家理论，立足于业务的决策。

有的人能兼这两个角色，如三国曹操，而有的人只善其一，如刘备，以“仁义”二字立国，却是二十年屡战屡败，只至诸葛亮出山。

而更早的时候，这个老马之所以能够得到我的支持，从来都不是因为他像诸葛亮，而因为他所不断宣扬了公平、共赢的理念。而最终为人所反，也正是因为亲手摧毁了自己的立身之本。

若论决策，当时他做过什么呢？

1、加强日常进度管理，强调每周的汇报制度。

－－每个人必须写日报。

－－每周开发部门必须向销售部门提交每个项目的进度报告。

2、加强项目管理，扩招测试。推行［禅道］工具。

－－销售必须将项目需求文档写清楚，并建于禅道之上。

－－开发人员严格依照需求开发，每天在禅道上跟新进度。

－－如有需求变更，走需求变更流程。

－－测试人员同样将问题更新在禅道之上。

／／笔者注解：

／／产品、开发、测试三权分立是90年代的项目管理哲学，说个最简单的特征，那个时候，美工根本不叫设计师，是划在开发里面的。而禅道正是这一哲学的产物，90年代正是70后的辉煌时代，所以第一时间想到禅道就可以理解了，折射的是一个人经验的时代背景。

／／产品、产品、开发、测试三权分立之所以在外包领域行不通，因为这个哲学为制衡而生，在大公司自有其生存空间，跟外包效率至上的哲学是从根本上相冲的，有点管杀不管埋的味道。

3、加强销售管理和审核。

－－推行报价标准化，要求销售人员10分钟可以增删成一份报价。

－－要求成单的利润率达到100%。

／／笔者注解：

／／外包是销售主导型的三流业务。技术人员不足，销售就必然失信于客户，所以销售要求技术扩张，问题是一旦销售死，开发人员就会沦为纯成本，这是产销困境是死循环。销售人员身在前线，自然会相机行事，要求利润率达到100%，除了扼住销售咽喉，根本不可能实际推行。

／／创业的魅力在于创造，用创新来寻找社会价值，涉及创业者的价值观，世界观，个人偏好，是不可能被标准化的。

4、加强成本管理。

－－负责技术招聘。

／／笔者注解：

／／在一次统计后，我了解到平均每个开发人员的能稳定搞定的项目只有2个，而每天都在招人也每天都有人离职，效率奇差，流动性奇高，令人费解。直到离开，我才知道，公司最厉害的程序员（欲给合伙人身份），工资只有9K，而我之前觉得很不错的一位PHP，才7K的月薪！

（后来，我根据这段往事，创作了外包欺诈解密系列，连载于雾拓头条，全方位揭秘了外包行业的深水潭。）

那么，在这个真实的案例里，你看到了什么？

难道说，IBM牌子不够响亮，又或者老马没有掌控全盘的能力？恰恰相反，搞得定客户，摆平得了股东，控制得了员工，管理得了项目，还是技术出身，当然也写得了代码！

所以说，后者所论的“CTO什么都要懂，要能掌控全盘”，也是扯谈！

正如前文所说，企业如治国，业务如战场，在任何一个可持续的组织，除了钱，真正的2个核心支柱：

（1）可持续的治世理念，立足于员工生态的管理。比如公平、共赢、赏罚分明。有之，则将士用命，四海归心。

（2）正确的兵家理论，立足于业务的决策。要有一颗造物主的心，看到问题解决问题。

而其他的，都是绣花枕头！

［百万年薪招CTO到底值不值？］

常言道：“大公司靠流程靠制度，小公司靠人。”

HR也经常说：“离开了团队，你其实什么都不是！”

大公司的中高层，在成熟环境成熟制度下成功的人，最佳的能力发挥空间显然依然在大公司。

一旦进入创业公司，说难听点，只能说搞事能力沟通能力管理能力的确还不错，但如果说真落到实处决策点对公司有用的，别说像CEO那样全盘了，像产品经理那样思考，有的甚至连产品意识都没有。

那么开篇的问题来了：

这个世界有太多不知所谓的人，没有冯大辉的影响力和资源，还没有宏观的把握和决策能力，也没有中正的理念可言，仅仅因为会沟通搞管理，就把价码叫得离谱还一副别人讨了大便宜的架势。随便找个人做CTO坑人家百万年薪，不就是欺负人家不懂技术。如果做CTO跟丁香园的冯大辉一样，具体事情什么都不懂，自有下面的能人来搞定，那百万年薪给你何用？如果要拼专业深浅，你觉得一个年薪20万的人做不了CTO?说纯管理能力，无非是有赏罚权，给谁权力谁不能做，换的只是风格问题？

我始终这么去看“高管”这个岗位，高级管理之所以为高价值，其高级之处，首先在于对可持续的企业文化、价值观的塑造和维护，其次在于决策，最后才是管理。

100万年薪，80万年薪，还是50万年薪，值多值少其实根本不是问题，值不值CTO这个岗位，才是问题......

［创业的目的各式各样，善良的人却一样］

我老婆这两天问了两个我竟有点无言以对的问题：

（1）你说你自我感觉良好，为什么别人几千万的融资随随便便就拿到，你只想拿几百万就这么难？

（2）既然你说CTO的门槛其实没那么高，那些人也没起那么大作用，那么为什么就有人愿意给那么高的年薪呢？

创业的过程遇到的问题各种各样，创业的目的也是各式各样，创业的人更是各式各样，这个问题我也很难解释，只能多少想到一些。：

（A）确实相当多的老板完全不懂技术，被坑怕了，最后对技术的难易失去了基本判断，前些天就有个重庆公司的朋友被搞残废了，外包花了十几万做一个很简单的网站，结果半年了，还完全不能用。

（B）CEO自己就是怀有做项目骗投资人钱的心思，大笔融资大手花钱，钱才能有各种明目进自己口袋，一个CTO都要百万年薪了，花5000万搞推广总归要的吧，这中间捞三五百万正常吧。。

（C）自己的要价也是一个最大的原因。

善良的人，比如我们，在基层的时候，千方百计想方案，拿白菜钱操CEO的心。等做CEO了，总是在问自己有没有创造价值，每一笔账一分钱都记得清清楚楚，即使公司明天关张，想的也是对员工是不是已足够仁义，遇到问题，总是先找自己的问题，所以我们这类人没有创造价值之前，从来不会要价太高。

而更多的人并不是这样，他们并不关心公司怎么样，当他们在基层的时候，天天抱怨连天，想的是怎么谋情夺势，当他们爬上去了，想的是怎么花钱捞钱，最大可能的压榨基层。

［结语：善良的人都在找自己问题］

记得邓超曾经主演了一部戏《你是我兄弟》，反角赵远志一边利用机关政策得利，一边抱怨机关的种种不公，女主角花蕾蕾曾经这样子说他，“有朝一日你坐上这个位置，只会有过之而无不及！”

花蕾蕾说出了自古以来的真理：“伪善的人一生都在找别人的问题，却想的是怎么利用。”

所有真正善良的人，多少有一些共性，他们大多先找自己的问题，找完了也会对别人的大是大非不做妥协，所谓的“是非分明”。

而伪善的人有一个基本套路：

“不断去找别人的问题，然后在这个过程中不断交易”，最后组织的问题依旧，文化崩坏，个人却得势。

当我回头再去看过去所遇到的那些人和事，我发现，这个共性其实是比较明显的，IBM出来的那个老马如此，其他一些背后专论是非的人其实也是如此。

创业者，你还在迷茫的寻找CTO吗？那么，带着我的指引，去寻找你的CTO吧。

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