卓越绩效 评价准则的结构模式（卓越绩效模式评价标准的理解与应用）
卓越绩效管理模式是一种有效的企业综合绩效评价和管理的方法，促使企业和个人得到进一步发展，提高企业的整体绩效和能力，为顾客与其它相关方创造价值，以确保企业可在激烈的市场竞争中占据重要地位。在前面几期，我们分别介绍了卓越绩效模式的基本理念、卓越绩效方法理解运用，还探讨了卓越绩效与项目管理的跨界融合之道。
但作为卓越绩效模式应用的开端，对“卓越绩效评价标准”的深入理解与适应性应用，将成为企业是否能成功将“卓越绩效与企业管理”深度融合，以切实提升企业整体管理水平和绩效能力的前提。因此笔者将结合过去卓越绩效的项目经验，与大家一起深入探讨何为“卓越绩效模式评价标准”？并以某央企为例，进一步阐述如何将“卓越绩效模式评价标准”在企业管理系统中进行适应性应用。
为了引导国内各类型组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，促进组织持续发展，全国质量管理和质量保准标准化技术委员会（SAC、TC 151）针对性制定了GB/T19580一2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579一2012《卓越绩效评价准则实施指南》作为组织进行卓越绩效评价的准则框架，同时也可作为质量奖的评价依据。
该标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进以及结果七个类目规定了组织卓越绩效的评价要求。进一步地，标准以“类目-条目-着重方面-条款”的层级架构，为组织“卓越绩效模式自评”提供全面、详尽的内容框架。
整个卓越绩效评价标准框架可用一个“自行车模型”（见下图3）来进行理解和把握，其中“领导”“战略”和“顾客与市场”构成“驱动三角”，“资源”“过程管理”和“经营结果”构成“从动三角”，“测量、分析与改进”构成“传动链条”。三大部分整体形成PDCA闭环的管理模式，驱动组织持续发展。整个模式核心观点在于通过“卓越的过程”创造“卓越的结果”，过程的条目为4.1-4.6，结果的条目为4.7。过程是为了获得结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供机会。
卓越绩效评分应用上，根据卓越绩效评价《标准》和《指南》规定，卓越绩效评价体系评分总分1000分，具体从管理成熟度（过程类）和业绩卓越度（结果类）两方面对企业管理状况进行综合诊断评价。其中，管理成熟度（过程类）总分600分，业绩卓越度（结果类）总分400分。
“卓越绩效评价国家标准”为组织进行卓越绩效评价提供了共性框架，但当其应用于指导一些行业特征较为突出或特殊的企业进行卓越绩效自我评价时，我们会发现其存在适用指导性欠缺的问题。
为深化卓越绩效模式实践，某央企秉持“卓越绩效模式与企业管理深入融合”的理念，编制下发了适用于公司的《卓越绩效评价导则》与《指南》，作为系统内企业卓越绩效模式自评的标准框架。导则遵循国家标准的要求，结合企业业务特点，参考美国波多里奇奖卓越绩效评价准则的最新变化，对评价要求进行了补充和适应性调整。例如在战略模块调整补充了具有该央企特点的战略制定和部署要求、在顾客与市场调整补充了具有行业特点的顾客与市场管理模式等。同时调整补充的评价要求以宋体加粗和下划线识别，对导则条款适当增加了说明和理解的内容用脚注方式进行注解。
通过上述内容我们知道，无论国家标准还是央企公司级标准，都是站在一个普遍“共性”、“完整”角度和层面，他们相对更适用于一些完整、独立组织的卓越绩效自评标准化指导。
而现实中，我们可能需要在一些特殊的组织环境中应用卓越绩效自评。以该央企为例，可能涉及各层级公司、单个专业条线，或者是某些重大运营项目。这些特殊的组织环境因为业务内容、业务权限、所处环境等的不同，具有自己特殊的业务界面特征。因此，在卓越绩效模式评价标准的应用上，需要做一些适用性调整，突出标准评价的针对性，以切实实现卓越绩效模式与企业管理的“实质融合”。
以该央企为例，我们可以总体将卓越绩效应用环境分为独立主体和非独立主体两类。
针对各级分子公司，由于其具有完整的组织架构或明晰的职能边界，卓越绩效评价框架基本可以完整地应用于各级公司的自评中。但由于各级公司的业务内容、业务权限不同，在卓越绩效评价标准的应用重点上会存在差异。
具体的，在总部/省级两级公司，作为业务框架的制定者和统筹领导者，在评价标准中应重点体现与公司整体战略的融合、系统内企业业务规范和标准制定，以及对系统内企业管理各方面的顶层设计。对于市/县两级公司，作为业务管理的执行者，应在标准的应用中，注重在上级公司战略及业务框架下，基于自身内部条件及所处外部环境，因地制宜地落实、实施相关部署和业务要求。此外，我们建议市/县两级公司评价标准还是总体保持在1000分。
对于基层班组，由于其虽然作为独立的业务主体存在，具有明确的职能边界，但相对各级公司来说，其不具备完整的组织职能框架。因此，在班组卓越绩效应用过程中，需基于其业务内容和职能界面，对卓越绩效评价条款进行“剪裁式”应用。
在公司系统中，除了各级公司及班组这样的独立主体外，卓越绩效评价还可能应用于一些非独立主体自评，比如某个专业条线，或者某个重大运营项目等，这些主体可能不具备明确的组织框架或职能边界。
对于某个专业条线卓越绩效评价标准的应用，可考虑采取“在重点聚焦专业核心业务评价的基础上兼顾协同业务评价”的策略。具体表现为，选取与本专业核心业务关联的评价条款作为“直接关联条款”进行重点关注和评价，同时考虑本专业承担的与其他专业协同的相关条款作为“间接关联条款”进行综合考量和评价。
对于一些重大运营项目卓越绩效评价标准的应用，则需要根据不同类别项目的项目特点和项目涵盖要素，如考虑项目是否涉及公司战略承接、内外部资源整合、核心技术方法创新、甚至是业务管理模式变更等，具体选取适用的卓越绩效评价条款进行评价。这个过程中，可能也涉及对卓越绩效评价标准的“剪裁式”应用。
总的来说，卓越绩效评价标准为我们提供了完整的、标准化的指导框架，但在具体应用过程中，我们需要秉持“卓越绩效与业务深入融合”的基本原则和理念，根据被评价主体的业务特征，对卓越绩效评价标准进行灵活、适当地“适用性”调整，以强化评价标准对业务自评和改进的指导性。
卓越绩效模式为企业价值创造和能力提升提供一套有效的体系框架，其有效应用的关键在于与企业业务的深度融合，而这种融合的开端便始于对“卓越绩效评价标准”的理解和正确应用。
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