管理者对员工太好的下场(我为什么劝你珍惜)


管理者对员工太好的下场(我为什么劝你珍惜)(1)


说到叛逆者,我们想到的都是不按常理出牌、不靠谱、不着边际的混乱创造者。


终于,有人为叛逆者正名了,美国犹太人社团领袖美辛格(Ruth Messinger)对叛逆者作了这样的描述:


It's not rebels make trouble, but trouble that makes rebels(叛逆者不是混乱的制造者,反倒是混乱成就了叛逆者)。


可见,叛逆者是管理混乱的创新人才。


那么,所谓的叛逆人才到底具有哪些特质呢?在哈佛上课时,意大利裔的吉诺教授讲的叛逆人才给我留下了深刻的印象,他在自己的著作《Rebel Talents》中阐释了叛逆人才的四个方面:

01 Novelty 新奇


叛逆型人才厌恶死气沉沉一成不变的生活。大自然厌恶真空,而创新人才厌恶平淡。


美国剧作家雷蒙·钱德勒说过这样一句趣言:第一次吻是神奇,第二次吻是亲密,第三次吻是例行公事。这句话有点夸张,却十分形象地说出了新奇乃是一种生活底色的实质。


哈佛大学曾做过一个调研,发现一组研发团队的成员,待在一起的时间不宜超过3年,太过平淡的工作氛围,会抑制创新。


一个企业,可以考虑一下以下几种手段来打造创新氛围。


1. 改变一下场景


在常规的工作场景中加入一点变化,会有出奇的效果。


我在德国工作时,我们的培训课,只要天气允许,会搬到室外进行,将投影仪改成环保友好的牛皮纸,分组讨论可以分散到树林里展开,这样的培训不仅更有创新点子,对日常工作也是一种调剂。


2. 调整一下气氛


现在90后已经成为组织中的创新关键梯队,结合他们的喜好特点作一些调整,会有意想不到的结果。


比如加入游戏元素,罗辑思维所在的公司,他们发明了一种节操币,比如帮同事加班完成一个文案,就可以收到同事发的节操币,这个节操币甚至可以到楼下的星巴克咖啡店去兑换咖啡喝,用这种方式来激发团队合作,比老生常谈的领导发话效果要好得多。


管理者对员工太好的下场(我为什么劝你珍惜)(2)


02 Curiousity 好奇


有心理学家指出了这样一条人生好奇曲线:


一个人在5岁时好奇心达到顶峰,之后就不再增长了。


好奇心是创新的原动力。工作中的职责说明与部门分工会逐渐磨灭一个人的好奇心。一个卓越的领导必须不断激发个人与组织的好奇心,从习以为常的流程中找到突破点。


我们在工作中,一个常见的问题是如何找到创新型人才。一个痛点的问题是传统的测试往往测不出一个人的好奇指数。世界著名的五大猎头公司之一,海思哲有一个面试侧重三角模型。


管理者对员工太好的下场(我为什么劝你珍惜)(3)


对于其中的心智探测,可以用下面的NEW MODEL发问


N:New


询问对方的新尝试,比如可以这样发问:请说出过去1年中你生活中的某项全新的尝试。


E:Expert


要求对方以Expert的专业视角来点评行业中的某项新变化,比如,你怎样看待5G技术对课堂教育带来的冲击与影响?


W:What if


用“What if”开脑洞的方法,让受试者提出他的思考答案。比如可以这样提问:如果你不是现在的程序员,你会做什么?


03 Authenticity 真实


我以前在学领导力课时,曾学到过一个自我与组织认知的乔·哈里视窗模型:


管理者对员工太好的下场(我为什么劝你珍惜)(4)

Johari Window 乔哈里视窗


与盲区相对的,是自己知道而他人不知道的个人特点,面具区。


职场上我们常常为了自我保护而带上面具,面具会阻碍组织成员间的信任培育。对于创新组织,叛逆人才的互撕会很致命。


亚历山大说过这样一句名言:To err is human(是人就是会犯错的)。摘掉面具,暴露一个真实的自己。展示自己的缺点,其实就是在传递一个背靠背的合作信号。


将自己的弱点暴露给同伴,不但不会招来鄙视,反而会给他人一个安全的心理空间,迅速找到彼此补短的方向。特别是创新人才,心气都很高傲,在别人面前自曝弱点,反而可以放下自我,各自找到自己的定位后快速磨合。


有一个团队建设中常用的方法,可以迅速凝聚一个团队——Vulnerability Sharing Ring,即将组员围成一圈而坐,每个人轮流展示自己的问题与弱点。


我在领导力课程中曾用过的问题提示框,大家可以参考一下:


我曾经犯过的一个大错

我人生中一个非常糟糕的决策

让我最后悔的一件事

我人生的一大遗憾

我没有很好处理的一段关系


记得有一次分享,一个学员说到了他在一个模特经常出没的时装设计公司,因为不注意个人生活习惯而碰到的囧事:


有一次上司把他喊进办公室说要给他每月多发100元钱的津贴给他买洗发水,让他惭愧得无地自容,自此他改正了不经常洗头的不好习惯。


他这样一开头,马上有人应和自己也有类似的被人敲打的难堪时刻。当每个人打开话题,无保留地展示自身弱点的时候,大家一下子拉近了关系,提升了信任度。


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04 Perspective 视角


用一个全新的视角看问题,是叛逆者的“特异功能”。


所谓叛逆,就是你能以常人不易察觉的视角看到问题的真相和本质。一个只会创新不懂得叛逆的专才,会走入自己的专业死胡同而成为偏执狂,结果是,在自己的世界里越精进,对外界就越会排斥。而一个有反叛思维的创新人才,会时常切换视角,找到新的机会与亮点。


卡尼曼在他的《思考快与慢》一书中讲到了两个思考体系:


系统1快思考

系统2慢思考


上述的纯专业人才,只会打包自己的专业知识成为快思考的快捷路径,久而久之形成一种路径依赖而无法创新。这个时候,就需要切换到系统2慢思考,对惯常思考进行批判性分析。


具体而言,有两种视角切换的路径值得借鉴。


1. 变化节奏


平时工作的节奏越快,越需要有一个慢空间慢时间,来梳理快速运作中沉淀下来的问题与机会。比如,可以以季度工作坊的形式来系统性地梳理工作中的痛点问题。


我在领导组织搞精益财务时,就让大家思考过这样的一个问题:


为什么我们的报告越来越多,我们只知道做加法,能否学着做做减法?


我们做的报告,哪些是某个前任的前任的领导因为当时组织架构的需要而要求做的,现在已经不再适用了是否可以去掉?


发出去的报告有没有跟读者交流过,哪些内容可以合并调整,以减少不需要的多余劳动?


诸如此类


2. 转换角色


工作的职责分工在提升效率的同时,也会造成屁股决定脑袋的本位主义。这个时候,转换一下角色,生产部切换到销售员的角色去体验客户的品质要求,销售员切换到生产者的角度去思考工艺的复杂性,这样的互换交流可以大大提升合作效率。


类似的还有,计划与采购的互换,研发与工艺的互换。可以找一个有经验的第三方机构来开一个主题工作坊,以换位思考的视角获得一个“既不是你的方案,也不是我的方案,而是融合之后的第三方案”的解决思路。


当然,一个机制性上更完备的做法就是轮岗。阿里有三年鼓励轮岗的做法,值得每家创新企业思考。轮岗对于个人有新奇的吸引力,对于组织则有角色切换的换位思考带来的合作效率。


最后,分享一个免费的测试链接:www.rebeltalents.org ,大家可以测试一下自己是否是“叛逆人才”。


当然,叛逆人才也是可以培养打造的。文中阐述的“新奇”“好奇”“真实”与“视角”,都是可以通过上面提到的方法一步步培养打造的。个人的成长如此,组织的进化更是如此。


与其被人颠覆,不如寻求主动叛逆。未来属于叛逆者。


关于作者:钱自严,跨国公司全球首席财务官,浙江大学客座教授,多次获得国内外财务领域的最高领导力实践奖项。

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

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