如何选择合适的组织结构（选择合适的组织结构）

组织结构是手段而不是目的，组织结构支撑组织战略，组织战略决定组织结构，我来为大家讲解一下关于如何选择合适的组织结构?跟着小编一起来看一看吧!

如何选择合适的组织结构

组织结构是手段而不是目的，组织结构支撑组织战略，组织战略决定组织结构。

组织结构是一个组织能否实现内部高效运转、能否取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。

组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，管理学者钱德勒提出了公司选择的战略决定它的组织结构这一观点。他指出，“除非先战略后结构，否则结局就是低效率”。公司应首先建立一套战略，然后创建适应战略的结构，最终转化为现实。

德鲁克认为，结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中，组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。

在进行组织结构设计时，一般需要考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。

1.工作专门化，也就是进行工作任务分析，实行专业化分工，确定不同的工作岗位，让擅长不同技能的员工去做他所擅长的工作，专业的人做专业的事，从而提高工作效率。

2.部门化，在工作分析的基础上，需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，比如按照职能进行分组，把同类专家集中在一起，提高工作效率，或者按照产品类型进行产品部门化，或者按照地域来进行地区部门化，或者按照产品的生产过程进行部门化，或者根据顾客的类型进行顾客部门化。

3.指挥链，确定部门之后，需要分清部门之间、岗位之间的关系，也就是组织的指挥系统和汇报关系，从而让员工明确“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”，保证组织战略得以贯彻，指令得以下达，从而确保组织目标得以实现。

4.管理幅度，也就是一个主管可以有效地指导多少个下属?它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高，但管理幅度过宽，可能导致指导监督不力，使组织处于失控的状态。

5.集权与分权，也就是在组织内部进行权力分配，根据公司发展及战略需要，考虑把权力集中在较高层级的职位上，还是把权力分散到较低管理层级的职位上，分权可以通过制度设计来实现，也可以通过授权来实现。

6.正规化，正规化或标准化程度越高，意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段的自主权越小，但标准化能够保证稳定一致的产出结果，因此要根据公司业务特点确定组织的标准化程度。

组织结构的形式通常有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型、网络型、平台型或生态型组织结构等。

1.直线制，结构比较简单，责任分明，命令统一，决策迅速，反应灵活，各级直线管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，但管理者精力、能力有限，管理简单、粗放。适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。

2.职能制，就是在直线管理者之外设立一些专业化的职能机构，协助直线管理者从事职能管理工作，也就是直线管理者把自己的相应职能权力交给职能机构，下级直线管理者除了接受上级直线管理者指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，但这样容易形成多头领导。

3.直线职能制，或直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，直线管理者按命令统一原则对各级组织行使指挥权，职能人员按专业化原则，从事职能管理工作，行使参谋职能，进行业务指导。目前，大多数企业都采用这种组织结构形式。

4.事业部制，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、独立经营、自负盈亏，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

5.矩阵制，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系，围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开，项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，矩阵制非常适用于横向协作和攻关项目。

6.控股型，一些企业集团在非相关领域开展多元化经营，由于经营业务的非相关或弱相关，集团公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制，受其持股的单位不但对具体业务由自主经营权，而且保留独立的法人地位。这种结构下，集团公司与它所持股的企业之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系，集团公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会和监事会中发挥作用而影响子公司的经营决策。

7.网络型，一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动（“外包”或“外协”），被联结在这一结构中的企业单位之间并没有正式的资本关系和行政隶属关系，而是通过互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制进行密切的合作。这种结构既适用于小型组织，也适用于大型企业。

8.平台型或生态型，是企业为了应对高度复杂的市场需求、不稳定的竞争和知识型员工日益增长的自主管理需求，充分利用高度透明的数据化治理技术，将当公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放性组织结构，具有扁平化、专业化、智能化、敏捷化和开放化的特点。通常包括平台治理层、中台资源层和前台创业层:

（1）平台治理层，作为平台型组织的治理中枢，明确平台存在的意义和目标，确定平台间中台和前台、前台创业体之间和中台各组成部分间的协调和交易规则，并作为平台使命的受托者扮演平台的“守夜人”角色；

（2）中台资源层，是企业内外部资源的集聚和标准化模块化平台，根据平台的未来使命和目标，不断扩大和提升企业的资源能力池，并将资源能力进行标准化和模块化改造，以备前台的随时调用；

（3）前台创业层，是平台型组织应对市场竞争和满足客户需求的核心，在平台治理层的战略引导下，充分调用中台的资源和能力模块，通过高度扁平化的多职能混合作战小组的模式，被充分授权赋能，展现出极强的专业竞争力和高度的市场敏捷度。

在企业发展的不同阶段，企业的战略和经营规模不同，也需要采取相应的组织结构。

1.创业期：企业规模较小，业务单一，通常采用直线制组织结构，创始人直接管理各员工，并根据情况可能随时改变经营策略和组织结构。

2.发展期：企业开始放量上规模，业务快速增长，员工规模也不断壮大，组织内部协调和专业化要求提高，但此时产品和服务还比较单一、集中，可以考虑采用职能制或直线职能制组织结构。

3.转型期：企业发展到了一定规模，市场增幅趋稳，客户需求稳，员工队伍稳，企业发展似乎到了一个“瓶颈”，需要转型升级，提升运营能力，或者大力拓展新市场、新客户，因此需要强化相应专业化能力，也需要相应调整企业的组织结构，可考虑采取矩阵制或事业部制，激发企业活力。

4.成熟期：企业发展再上一个台阶，规模越来越大，并购也成为企业经营的重要选择，企业发展为垂直一体化和相关多元化，内部可能存在多种经营体或多种经营形式，内部管理也日益复杂，此时可采用控股型或网络型组织结构。

5.昌盛期：企业发展更加多元化，特别是非相关多元化，或者通过某一纽带将很多企业联结在一起，形成一个产业链或生态圈，内部资源整合、产业孵化成为常态，可考虑采用平台型组织或生态型组织结构。

组织战略决定组织结构，组织结构支撑组织战略目标的实现。企业需要在不断发展的过程中，需要根据企业发展阶段、战略目标和内部管理需要，采取合适的组织结构，达到战略与结构的有效匹配，从而支撑企业战略目标的实现。

于2019年6月26日

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