带量采购赢家（从正三角到）

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。

2012年2月，我到上海交大，给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的，专注全球运营和供应链管理，可以说是国内这个领域的“黄埔军校”。两天的培训下来，反响挺好。课后闲谈，有几个MBA提到，这个培训从高层面理清了采购与供应链管理，但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。

订单操作层面？公司一年花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供应链管理的一个基本的分子（另一个是供应商），表面上低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士每天都在做，但“只缘身在此山中”，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

我们先从两个三角形谈起。

如图110，左边的正三角是很多公司的现状：采购的大多精力花在琐碎杂务上（订单层面），例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了高附加值任务的时间，导致供应商层面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与总体绩效管理，如果处理不当，日后到了订单层面，就导致更多订单层面的问题，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个本土企业，年营收都超过100亿人民币了，但上至首席采购官，下至采购员，一半的时间在路上，到供应商现场蹲点、催料，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。

图110：信息化、两层分离、框架协议以释放资源，做“大采购”

而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层的麻烦就少很多，采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，从而让订单层次的问题更少，这样就走上良性循环的道路。这也符合解决问题的思路：问题很难解决在问题发生的层面，而要从更高层面来解决。

从正三角到倒三角，释放资源就成为做“大采购”的第一步 。这有三条途径：（1）信息化：借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源解放出来，用于供应商管理；（2）两层分离：把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；（3）长期协议：签订长期、框架性协议，避免“一单一议、一单一操作”的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成，并不排斥。

先说信息化。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。这看上去挺简单，但因为要触及很多人长期以来的工作习惯，往往需要自上而下的推动。记得有一次在美国供应管理协会（ISM）的年会上，微软的一位总监在做报告，他展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体员工的，大意是说作为微软这样先进的信息技术公司，他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事。

再说两层分离。两层分离把供应商管理与订单处理分开，在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程工作。两层分离在资源上确保有专门力量来管理供应商，受到很多北美公司的青睐，在北美是一种常见的采购管理方式。

但是，这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞后；或者在单一指标的驱动下，供应商经理、商品经理低价至上，选择的供应商能够满足价格要求，却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补，即提供及时的供应商绩效信息，以便供应商经理和工程师监控供应商的表现，及时采取系统的纠偏措施；后者可以通过调整指标考核体系来纠正，例如由供应商经理负责供应商的总体绩效，从质量到成本到交货到服务，这样可避免单一目标驱动下的次优化决策。

质量管理也同理。按道理，质量工程师应该主要聚焦供应商，从质量、生产和管理体系角度来提升供应商绩效；但遗憾的是，很多工程师整天呆在仓库里，做来料验收。那好，专门设立质检员的职位。质检有什么难的，图纸说是方的，送来一只圆的；规范说是红色的，送来一只黑色的，那就是次品，质检员先放到一边，至少把百分之八九十的问题给结了。剩下那10%左右对付不了的，给质量工程师。

最后说框架协议。国家有招投标法，对于国企或公共开支，达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。“一单一招标，一单一操作”，机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看，尽管招投标时每一单都最优化了，供应商层面的问题却来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有13个供应商在供货。这意味着采购得去管理13个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视。这些都成了供应商后续管理的灾难，成了公司资源消耗的无底洞，有很多隐形成本。

这问题不光是国企有，频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误，不管是本土还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议，确定价格或定价机制，以及未来一段时间的年度降价，可以较好解决这个问题。即使没法签订框架协议，能不能延长两次招标的间隔？当然可以，这点前面已经说过。

图111：在北美，采购的时间越来越多投入战略层面

来源：Corporate Executive Board​

我很少谈趋势。如果要说趋势的话，从“正三角”到“倒三角”是个趋势。在北美，公司花在战略性的“大采购”上的时间越来越多。相应地，花在操作层面的“小采购”上的时间越来越少，就如Corporate Executive Board的调查所表明（图111）。这个转变过程，其实也是采购给公司增加更多价值的过程。

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