京瓷在日本什么地位（不要再学习阿米巴了）

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这几年，对于阿米巴的经营方式的争论不断、褒贬不一，做得好的阿米巴企业年年营收颇丰，而另外一部分阿米巴落地的企业收效甚微。

然而从了解得到的一部分数据信息来看，阿米巴在中国整体落地成功的概率其实并不高，估算大概不到3%，也就是说大量的企业在落地过程中或多或少因水土不服导致暴毙身亡。

阿米巴作为近十年在中国传播最广的管理模式之一，是每一位管理者绕不过的现实，关于阿米巴的争论从来没有停止过，在这里国海也谈谈自己的认识，给大家讲一些我这个角度的想法和感受。

01

你不了解的真实的稻盛和夫

我相信很多企业家都是已经接触过阿米巴的了，所以我希望可以给到大家另外一个方面的感触，这样我就觉得今天的分享就是成功的了。

稻盛和夫先生曾说：“当我们遇到困难和挫折的时候，我们每个人只要想，我是多么幸运，能遇到困难和挫折，这样就可以了。”我每次在工作中遇到困难和挫折的时候，就会想起稻盛和夫老先生这句话。

对于我们来说，在做事情的时候才会遇到问题，比如说企业的规模在扩大，产品在升级，有一些新的变化才有可能遇到这些新的困难和挫折，如果没有去做一些创新，可能一辈子就非常顺利，如果说一旦遇到困难，我就认为我在挑战，每次想到这些我就会有一种工作的冲刺感。

稻盛和夫老先生经常说：你怎么那么笨。其实在京瓷稻盛和夫老先生说这句话的意思是你再去好好想想，不只是这么简单，你的能力不止这样，你可以做得更好。

京瓷1959年建立，现在销售额已经将近一千亿人民币了，员工有7万人。30年前的京瓷，当年的口号是年销售额要达到一千个亿日元，现在是一兆五千个亿。

这个口号提出以后第二年就已经超过三千个亿了，已经远远超过目标了，所以他的目标又定了一个很高的点。

其实京瓷从1981年开始正好是他飞跃的一个过程，是整个公司的变革，是导入一些新的制度最关键的几年，所以说30年前的京瓷，是整个京瓷最核心的变化也是最核心的形成的几十年。当时京瓷发展非常迅速，每个星期需要100个新员工的加入，所以每个星期招100个人。

在京瓷有人曾经说过全体员工都是营销人员，这是经常挂在嘴上的。那么在遇到大环境不好的情况下，经济衰退的情况下，京瓷会让所有拥有这方面能力的人，去做全员营销。

但在日本企业现在也开始流行这个，平常会教育员工对公司产品有一些认识，不光是营销人员，所有的员工都要去了解公司的产品，然后在大环境不好的情况下，在人员现有的情况下，让他们都会去为企业做出一些营销方面的贡献。

但是现在的一线员工，都是在做一个非常简单的工作，你说让他去做营销，他可能说：这个东西我不懂，我不会做。稻盛和夫老先生就经常跟员工们这样讲：不是说一定要你去做出成绩来，是在企业遇到困难的时候，我们大家都能一条心共同去为企业做出一些贡献，你有这个心就可以了，做不做得出成绩是次要，只要我们大家团结起来都去做，我需要的是这个。

每个星期招100个新员工进来，其实对企业来说也是一个非常大的挑战。因为当时的员工不一定会自己上门来，需要出去找，当时一个星期就需要100个员工，那个地方也不好找，所以就会去发动员工，让员工自己去找，找一些他认为可以的人，那么他们推荐过来的员工往往都是非常合格的，那么京瓷很快就解决了这个在急速增长过程中需要人才的问题。

京瓷的管理方式现在在整个日本还不是那么普遍，有的时候日本一些中小企业对我们京瓷的经营管理方式还是会有一点点的疑问，如果他没有去尝试的话，但是京瓷用阿米巴经营的成就是摆在眼前的。

在日本有盛和塾，现在日本有一万多位企业家加入了盛和塾，学习我们京瓷的经营管理方式和阿米巴，几乎都取得了成功。

我们看京瓷集团的产品和产品占比不难发现，精密陶瓷当时在整个日本认知度是非常低的，京瓷主要的成功就是运用了精密陶瓷的技术，做了一些新的产品出来。

在京瓷利用他的精密陶瓷的技术，取得非常好的成绩的时候，稻盛和夫已经在会上讲：大家现在不要认为我们是最好的，光靠这个技术我们不一定能生存下去。

在最好的情况下的时候，他已经在说这句话了。因为当时精密陶瓷在日本是一个非常尖端的技术，很多新的领域里面可以用到这个技术，所以他是有一个非常大的市场的。

当时在精密陶瓷有那么好的前景的情况下，稻盛和夫老先生就说：我们陶瓷的零部件现在销售得非常好，但是我认为在很多年以后由于这个关联技术的发展，或者其他创新，对我们一定会有很大的影响，所以大家一定不要认为我们现在就很好了，大家一定要有这个危机感。最好的时候他是这样说的。

也就是说，从这个图体现出来的，京瓷企业内部一直有一个危机感，不管他的情况再好，他的发展状况再好，他随时会提醒员工这种危机感。

稻盛和夫老先生有一句口头禅，这是一个英国的经济学家说的，曾经有一部非常有名的美国电影里面也出现过这句台词：你不强大就无法生存，如果你非常地温柔，你就没有存在这个世上的意义。

所以说我们光有强大也不行，我们光有对员工的爱也不行，光强大，你可以生存下来，但是无法持续下去，如果你只是有这么一个感谢之心，对员工的大爱之心，你也无法持续下去，强大和温柔是双方的。

对我们企业来说也是一样的，企业一定要做大做强，你才可能做久。当然了如果你只有大爱，你只有利他之心，这个东西当然能延续下去，可能对企业的发展会有一个好处，但是对企业家来说你把爱全部给了员工你自己没有任何剩余，这样也不可以。

我认为，强大的企业就是利用阿米巴这些工具把企业做强做大的。我们讲什么叫爱，利他之心其实也是经营哲学里的一部分，这两个要相互去融合。

02

京瓷为什么能取得成功？

关于京瓷为什么能取得成功，很大原因就在于京瓷的管理制度、人事制度，和他的经营方式。京瓷的制度基础有三块。表格最下面就是京瓷最基础的基础，经营理念，京瓷哲学。

对于京瓷来说，我最关注的就是经营理念的共享和京瓷哲学的共享。我在日本企业分享的时候也经常跟大家讲，我们一定要明确企业的目的，为什么我们要做这个企业，我们做这个企业是干嘛的，你有了这个目的才可以让员工有共享的目标，如果你都不知道你是做什么的，做来干嘛的，那么就无法得到员工共同的共享。

日文当中有两个字：大义和志。企业还是一个小小的企业的时候，可能这个大义和志对企业来说并不是那么重要，然而当企业做大以后，你想融入员工的人性或者你想跟员工有一个共享，这个大义就非常重要。

什么叫大义？

其实说得通俗一点，就是社会责任。我的企业做大之后，我能为别人做什么，我能为社会做什么，一定不是说个人有什么。有了这个以后呢，这样我们的员工在这个工作就知道他们是为了什么，是为了去造福别人，去为社会做一些贡献，那他们就会有一个存在感。

当然我们做企业的话要明确我们今年的目标是多少我们的利润要创造多少，这是一定需要的。

但是我们光为了达到实际数字的目标，可能员工的凝聚力是比较弱的，因为他只是一个数值而已，但如果你要加上这些所谓的社会责任也好，这些大义的东西加进去以后，那么员工就会有一种很明显的共享的感觉出来。

那这个简单来说就是经营理念的一种，这个经营哲学在日本的话其实就是讲我们把每个人或者企业家他的个人价值观或者说人生观如何更好地去跟我们企业做一个融合，这其实是哲学在企业当中的一个反映。

经营哲学最重要的一点就是员工在我们企业里上班，通过经营理念对他的影响，他的价值观人生观会有一定的提升，从而他的人生或者说他的价值有了一个更好的飞跃，有更好的一个台阶，这个对员工来说是非常有吸引力的。

那我们如何让员工在企业的工作过程中，去实现他的价值或者提升他的能力，就是通过阿米巴经营，我们的小组经营，通过这些小组化，然后通过实际的工作去提升他的能力，去提升他的价值观，去改变他的人生观。

也就是说我们阿米巴导入的目标的明确也是非常重要的，在京瓷一定会有一个年度的预算表格，月度预算表格。

那么京瓷内部每一次年度预算表格和月度预算表格的预案一定会比现在要做一个提升，会有更高的一个高度，会有一个增长点，这个增长点有可能是在你的设备投入之后，在人员加配之后，还要加一点利润的升级，所以这个相对来说是难度比较高的。

那么京瓷为什么每一次会提那么高的目标，因为有了这些高的目标这些员工才会有危机感，才会不停在自己工作岗位上提出一些改善，通过这些改善来不断提升他的能力，从而帮助他去提升自己。

我们在做企业的时候，首先正确地导入阿米巴很重要，另外一个就是你的目的性，你的目标很重要，同时在这个时候你一定要去关注员工在做阿米巴的时候，包括我们企业的一些高管也好，他在做阿米巴的时候，他的价值观和人生观永远在做一个变化，永远在提升，他的提升，其实对企业的发展是非常重要的。

在哲学和阿米巴的导入之后，最重要的还有两个制度，一个信息管理，我们一些信息化的系统管理，还有重要的是一个人，人的管理。其实对于京瓷来说，京瓷公司的人事制度跟很多日本一般的企业是有非常大的区别的，现在在整个日本绝大多数企业，他现在的人事制度主要是根据他创造的结果来做一个挂钩。

那么在京瓷，他的人事制度当中，对一个员工的评价，在阿米巴里面是根据他的实际的工作、他的产生的效果，加上他最早的一个价值观，整体的学习，这中间综合起来做一个评判，但是最主要的他的工资只是做一个简单的反映，不会跟他的实际结果去做直接的挂钩。也就是说，在京瓷，绩效和工资，他实际创造的工作的量，和他的利润，跟他本身的工资不会有太直接的挂钩。

这样的制度在日本的很多企业里面，他们也会认为这个东西是否真的能做得到，其实也有很多企业会有这个疑问。

那么在日本，京瓷为什么能取得成功，因为他在导入的时候，把员工进入阿米巴的工作量做得非常的细致化。

另外不断在用哲学的学习去让员工在企业里工作的时候的焦点不光光只关注他的工资，除了工资之外他还有别的去关心的东西，被认可的东西，那这个达到以后，工资对员工来说，自然而然的他就不是那么在意了。

03

中国企业如何落地阿米巴？

1、创始人真正领悟，并持之以恒践行“敬天爱人”的哲学思想

以京瓷为例，该公司从上到下贯注以“敬天爱人”为核心的稻盛哲学，让全员有一个统一的思想和一致的目标。与中国人理解的承包制不同，阿米巴模式中，员工收入其实是不与阿米巴的经营成果挂钩。

这样做的目的其实还是为了强调企业文化的软作用，避免各阿米巴之间的利益冲突。因为组织结构的单一性（只有纵分），同样是靠文化解决合作问题。

但凡落地阿米巴成功的企业，自上而下无不围绕着浓厚的文化气息。

然而，在大量中国的中小企业落地阿米巴的过程中，很多老板为了去提升利润，降低成本，而不断的通过利己主义、投机主义及所谓的“敬天爱人”形式化来进行落实，可谓不正之风迅速在组织中蔓延，最终看过去虚幻的泡沫背后是巨大的深渊。

2、团队能力强尤其是业务部门，且彼此之间要实现不可分割的协同

大家来自不同的部门，但为实现公司的目标而共同努力。当然，这背后还是得靠企业文化和价值观这些软性的管理手段。

全权代表原则解决跨部门小组的“能力问题”，团队合作原则解决跨部门小组的“动力问题”，再加上跨部门小组本身解决的“机会问题”，实现了企业高绩效的三个条件都齐备了。

同时，阿米巴长要取得下属的信赖和尊敬，无论如何都必须身先士卒。

应站在一线的经营现场指挥或指导部下开展部门的工作。每天与下属接触、听取下属汇报工作，对下属做出具体指示等工作除了阿米巴长以外别无他人。

如果阿米巴长只是站在后面说“快干活，快干活”的话，无论是多么高明的指示，恐怕下属也很难从心理上接受。要想让下属心甘情愿地按照阿米巴长的指示去做，首先必须在部门内部建立起“我们的领导懂得现场的辛苦”这样的情感纽带。

而且，还应树立起“只要像我们领导那样去做，就一定能做好工作”的标杆。阿米巴长通过率先垂范，使下属心中萌生出信赖感和敬意。只有做出值得信赖和受人尊敬的行动，才能把团队的力量发挥到最大。

3、提供系统支撑能力，将数字化践行到底。

企业的数据分析方式还有很多，例如日常领域的报表，以及基于财务合规、上市合规、税务合规的各类要求，因而业务数字化，数字资产化，按照不同的应用目的分别进行使用。

这就要求阿米巴管理的落地不能是一个模块，而是一个全局数字化的“节点”，深入地融入到业务的细节中，达到一业多数，多数对齐的目的。

基于不同阶段经营意图以及经营主要矛盾的差别，在阿米巴的报表中，将不断地体现数字工具的丰富、以及经营报表项的更改，前者能力到达后，后者纳入经营思考，而不是一次了事，因而阿米巴必须是一件长期主义的事，从而收获同一经营思维的经营者。

这个出发点老板一开始就要有，而不是希望承包、外包。这类出发点，与阿米巴的理念不符，与阿米巴所需要的领导力不符。

经营企业是一件复杂的事情，原因在于你的客户和员工一直在变化。组织要持续发展，组织模式势必要持续迭代。不同的企业，团队基因、员工想法、面对的内外部挑战，完全不同；即使是同一企业，在不同发展阶段，面临的主要矛盾和次要矛盾，也相距甚远。

因此，指望用一个固定、完美的“套路”，来一劳永逸解决企业持续发展的所有问题，本就不现实。生搬硬套的背后反映了急功近利，妄图找到一种捷径，贪图一蹴而就、一劳永逸；闭关锁国的背后则反映了保守封闭，一味排外将导致闭塞盲目。

生搬硬套“干法”的皮毛，未能参透干法背后的“心法”——稻盛和夫的管理经营哲学，只能是东施效颦，轻则贻笑大方，陷入尴尬，重则鱼死网破。越是复杂的事物，越要回到本质原点才能透析。

企业遇到痛点问题、发展瓶颈时，病急乱投医，但世上没有包治百病的神药，那些一药见效的，往往毒性也最大。在当今这个变化莫测的时代，中国版和稻盛版阿米巴都不尴尬，尴尬的是生搬硬套。

最后总结

我们只有了解了阿米巴的本质，才能更好地落地好。

祝每个企业都能真正学习到本质的方法论，最终取得成功

花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！

国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！

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