海底捞懂事杨丽娟(海底捞CEO杨利娟喜欢一个领域)

◇访谈摘录

海底捞“啄木鸟计划”实施至今基本符合预期,计划关闭的300家左右餐厅大部分已闭店,小部分暂时休整、两年内择机重开。

我们会持续关注经营‌‌业绩不佳的门店,采用相应的整改措施。现阶段要把精力放在提升现有门店的经营效果上,借助科技联合研发出符合市场的产品。

海底捞懂事杨丽娟(海底捞CEO杨利娟喜欢一个领域)(1)

海底捞CEO杨利娟。受访者供图

海底捞3月1日发布的一条重要人事任命震动餐饮界:曾是“最牛服务员”的杨利娟接替海底捞创始人张勇出任CEO,负责监督集团的管理及战略发展,并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。

她在海底捞成立的第二年就加入海底捞,是伴随海底捞走出四川、开拓全国市场、上市以及经历市场发展拐点的重要人物之一。

从“最牛服务员”到海底捞CEO,从月薪百元到身家超百亿,巨大的转变让外界对杨利娟背后的故事格外关注。3月8日,新京报记者独家专访杨利娟。

| 谈职业经历

曾拒绝创始人张勇提供的工作机会

新京报:你在什么样的机遇下加入海底捞的?

杨利娟:我是在海底捞成立的第二年加入的。1994年的一天傍晚,海底捞员工在我当时所打工的饭馆团建,张勇看我干活勤快、待人热情,便邀请我去海底捞工作,并开出160元的月工资,这比我当时120元的月工资高很多。不过,由于一些特殊原因,我没有答应,甚至都没有记住海底捞这家餐厅的名字。

1995年10月,我原来的老板去外地发展,于是我开始找工作。当时海底捞在简阳的生意如火如荼,不算大的城市已有几十名员工,我经常遇到穿着统一样式工作服的员工在街上走,才想起正是这家餐厅曾让我去上班。等我去海底捞报名,张勇也真的开出160元的月工资。现在看来,这也是我人生重大的转折点。

新京报:从1995年至今,你已在海底捞工作了27年,是什么原因让你坚持下去的?

杨利娟:我用了3年时间完成基层服务员、领班、门店经理的职位转变。或许是出于对我业务熟练程度的认可,1998年我被派去独立运营西安一家门店。我一直比较认同这种公平公正、双手改变命运的企业理念,这也支撑我坚持在海底捞工作到现在。

新京报:西安首店是海底捞走出四川省开设的第一家门店,你怎么看待这一段职业经历?

杨利娟:在西安独立运营第一家店,是我事业的转折点,也让我完成了管理者的进阶。南方与北方在饮食口味、沟通方式上有很大差别,刚开始海底捞在西安的生意一般。我们尝试“一桌一桌抓顾客”(注:用心服务每一桌顾客,直到顾客满意为止,增加消费者黏性),注重消费者对产品、服务的意见,并调整修改。比如重庆、成都的牛油火锅油多、盐多、偏麻辣,西安的消费者会觉得过于油、辣。所以,在北方,我们根据市场需求研发出清油麻辣锅底,应该也是最早推出清油麻辣锅底的火锅店。而在成都,锅底又是另一种研发方案。

从西安独立运营第一家店开始,我感觉自己真正进阶至管理者,也用实践证明了“一桌一桌抓客人”的方式虽然缓慢,但非常有效。

新京报:27年从业经历中,你印象深刻的事情是什么?

杨利娟:当初西安首店运营初期不见起色,张勇提出要将我从前台领班升为西安独立门店经理。在做好从四川简阳到西安任职的准备后,升职门店经理的事儿迟迟没有落地,却收到调回普通岗位后厨打勤杂的安排。当时我感觉比较委屈,哭了一晚上,但第二天还是选择继续工作。干了几个月,后厨的配锅、配料流程也全熟悉了。终于有一天,我接到升门店经理的通知,才明白原来这几个月是为了让我熟悉后厨的所有操作,也算对我的考验和历练。

我们当时在西安开第一家店是很难的,所以每一个到店里吃饭的人,我们都特别珍惜,产品不满意我们就改产品,服务不满意我们就换个人来试试。那时候我每天早晨五六点钟就起来,跑去十字路口跟跑夜班出租车的师傅聊,他们刚好下班,我们送一些矿泉水让他们有空来我们店里吃火锅,就是为了多吸引一些顾客。经常有人问我,杨姐你是怎么做到的,其实我觉得我就是勤奋一点,比别人多花点力气,我想把这个事情做好。

| 谈发展规划

不达标准不会规模化开新店

新京报:海底捞发展至今也遇到了新拐点,去年11月启动“啄木鸟计划”。你作为该计划的总负责人,目前这项计划进展到什么程度?

杨利娟:“啄木鸟计划”实施到现在,基本符合预期。计划的其中一项是对未达预期的门店关停、休整,我们计划关闭的300家左右餐厅大部分已闭店,小部分暂时休整、两年内择机重开。

“啄木鸟计划”中,我们强调重建并强化职能部门,恢复大区管理体系。事实上,自2021年下半年以来,海底捞就逐步恢复了大区经理体系,管理半径更短,目前已经进化为大区管理、家族长配合的管理体系,海底捞有7个大区经理,向上对总部汇报,向下管理家族长,每名大区经理管10名左右的家族长,家族长再管理各自的门店。这样有效地缩短了管理半径,更好地管理门店。

新京报:上任CEO后,你对现阶段海底捞的规划是什么?

杨利娟:继续深化、完善“啄木鸟计划”,我们会持续关注经营‌‌业绩不佳的门店,包括海外的门店,并采用相应的整改措施。接下来,在平均翻台率达到或超过4次/天之前,海底捞原则上不会规模化开新店。

我们现在还是要把精力放在提升现有门店的经营效果上,我们也会借助科技进行成本控制,减轻员工的劳动强度,比如在门店引入智能配锅机,改变了传统的人工配锅方式,能在提升食品安全的基础上减少后厨的人力使用,让员工走向前堂更好地服务顾客。

| 谈餐饮行业

确定领域扎根深耕

新京报:面对眼下原材料价格波动,你认为餐饮业该如何考量成本与定价?

杨利娟:原材料价格的变动是很常态的,对上下游企业都有影响,这是整个餐饮行业都会面临的问题。面对原材料波动,企业需要通过做好成本管控,稳定价格。我们会先判断是短期还是结构性上涨,财务也会进行测算并给出相应方案。比如海底捞的每家门店是实行差异化定价,根据所在位置、运营成本、顾客喜好程度的不同,各家门店的部分菜品会有一些差异。另外,保持供应链和产品供应相对稳定,对价格变动会有一定的防御能力。

新京报:餐饮行业人员一般流动性比较大,你在用人、留人方面有什么经验分享?

杨利娟:现在年轻人找工作不单是看薪资,还看个人发展和个人价值实现等。我认为,餐饮企业需要多站在员工的角度看待问题,通过制定完善的晋升机制,帮助员工规划职业发展路径。在海底捞,我们践行“双手改变命运”,实行计件工资,鼓励员工多劳多得,这是公平公正的一种体现。同时给员工提供明确的晋升路径,提供一线门店与职能部门双通道的发展空间。

新京报:对当前正摸索前行的餐饮创业者们你有什么建议?

杨利娟:无论你处于什么行业,确定好自己喜欢的领域之后,扎根深耕。更换工作领域的时间成本很高,需要适应新的环境、业务、人事关系。有的人频繁更换领域,10年时间就这样悄悄溜走了,‌‌但这10年时间如果在某一领域沉淀下去,‌‌把每一件看似简单的事情都做好,一定会干出一些成绩的。‌

新京报记者 于桂桂

编辑 秦胜南 校对 杨许丽

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