业绩持续增长和突破（就别谈业绩增长）

很多老板都在思考业绩为什么没有增长。

今天来和大家讨论下其中一种解决方法。

我们过去有一句话叫，把有限的时间投入到产出比更高的sales身上。

什么意思呢？

我们有“271”团队或者“361”团队，一个销售管理者一般要管五到八个人，我们的时间是有限的，不可能把自己一天的时间全部给一个人，或者说给谁。

所以，我们要做另外一个策略的把脉：你的管理者的时间，在每个阶段属于谁？你愿意让你的销售管理者的时间投入到哪类sales身上？

在销售管理者的日常管理过程中，我们要把有限的时间投入到产出比更高的销售身上。

比如，我今天去陪访一个能拿结果的sales，我通过自己的努力，帮助他拿下10万或者100万的单子，这是有结果的陪访。

你可能会问，难道去陪访另外的sales，就不能有什么结果吗？

也有结果，但我们要做取舍。

做什么取舍呢？有些sales根本没办法在短期内，甚至在一段时间之内快速成长，那我们的时间又有限，怎么办？

回到刚才那句话，把有限的时间投入到产出比更高的sales身上。

我以前是这么做的，我把我有限的时间投入到一个sales身上，他成长很快，我就多花点时间。比如说他能拿到结果，能很快地成长，我就帮他。因为我也有业绩的考核，有业绩的压力。

然后通过我帮他，他再去帮助团队其他人，从而达到了团队中可能有两个助手、三个助手的情况，这就是我们要做团队整体的一个策略管控。

其实，对团队而言，这也是很好的一个团建方式。

大家知道为什么有些sales不服你管教，你让他去陪访，他不干怎么办？

在我的团队里从未出现过这种情况，因为我平时的团建做得好，沟通到位。我对他的辅导是有效的，他信你、他服你、他认你。

你就是他的老大，这就是相亲相爱的一家人、互帮互助的团队，不抛弃、不放弃。这就是我们要达成的一个赢的结果。

产出更高的销售从哪儿来？外部招聘也好，内部培养也罢，销售标杆的打造对企业而言都是不可或缺的。

所以，我们要用80%的精力来打造销售标杆。

试想一下，当你的销售管理者把时间分给了团队的投入产出比最高的人，他再分一点点的时间给到我们本来要去花时间做辅导的人身上，整个团队就形成了这样一个局面：一个人带三个人，我也能找出我的左膀右臂。

而且，一旦公司把打造销售标杆定为战略目标，会将公司整个的人才体系建设、组织架构、薪酬福利、激励和奖惩带动起来，相应的，业绩也会有质的蜕变。

对管理者而言，有一个问题值得深思：销售标杆在企业业绩增长、利润倍增上承担着什么样的角色？

以阿里巴巴连续11年的全球销售冠军为例，月度最高业绩做到1400万，在销售标杆的带动下，整个团队月度业绩高达2000万，一个销售标杆的业绩占整个团队业绩的70%。由此可见，销售标杆对业绩的显著拉动作用。

此外，销售标杆能反向激发管理者进行战略层面的思考。在没有做到更高业绩之前，老板并没有认知，原来sales受到激励之后，能做到如此之多的业绩。

在2003年，我在三亚打开了销售天眼，制定了一个全年1440万业绩目标的详细行动方案，而2002年的top sales全年业绩只有200多万。

而事实证明，在2003年，我全年做了630万的业绩，这个业绩对整个阿里铁军产生了极大的震动。

心有多大，舞台就有多宽。如果没有销售标杆，可能造成企业业绩增长滞缓很多年，甚至落后于竞争对手。

对此，我认为：“相较于普通sales，销售标杆能给企业大幅创造利润，拉动业绩。没有业绩增长、利润倍增，企业还怎么存活？没有销售标杆战略，竞争对手会把你甩到用望远镜都看不到。所以销售标杆的打造必须要上升到战略层面，是必须要占领的战略高地。”

销售标杆的力量是无穷的，但不少企业管理者因为能力的欠缺，在人才培养上不专业不系统，存在误区。而且，内部培养的销售标杆比通过薪资福利待遇吸引进来的销售牛人更稳定，在长期人才战略上来看，更具有优势。

所以，我建议你，尽早提升销售管理者的团队人才培养和辅导能力。

期待每个销售管理者都可以成为管理大师，引导自己的下属成为高效的销售精英。也期待每家企业拥有卓有成效的铁军管理团队，实现业绩持续稳定增长。