hrbp主要工作内容是什么（干货分享OD岗工作探析）

第一部分 组织体系是什么一、组织体系的三个核心步骤权力，不同组织的权利不同责任，不同分工意味着不同的责任利益，责任不同，利益不同不同的组织体系，体现不同的治理结构二、组织体系是所有HR工作的基础价值链设计-组织设计：组织结构设计、职务体系设计、职位体系设计 三、基本核心能力的组织规划组织体系：商业驱动力是什么，不同的公司，驱动力不同业务价值链：业务怎么构成，如何实现业绩组织核心能力：研究自身的核心能力产品及研发-市场和销售-生产/物流-服务-支撑平台---运营管理四、组织职位管理的3项核心内容设计组织结构-设计职务体系-设计职位体系导出组织管理手册-职位管理手册1、建立组织结构清单决策：股东会/董事会、决策委员会总部组织结构图、分子公司组织结构图 …………2、集团管控模式设计财管管控型：强调财务和审计，多元化、投资型 战略管控型：强调统一打法，统一产品和战略，管理干部和文化操作管控型：强调标准操作 ，统一操作标准，总部设计标准3、构建公司组织架构 业务定位4、编写组织管理手册，到部门、到业务组5、构建职称体系：组织分类-职务分类-职务名称-职务等级-职务序列表-职业发展通道6、价值链分析7、岗位编制：水平高，人多；水平低，编制多，效能突出。 产出模式，外包 提高人员的质量，编制会降低 8、岗位说明书编写，生成职位管理手册第二部分 组织结构设计与优化站在运营的角度思考组织问题：1、HR只是画图；2、组织层级过多；3、组织图包括哪些内容；4、管控模式不清楚；5、分公司-办事处分不清楚一、每个阶段组织模式不一样，从小到大的过程二、组织设计的原则快速反应-客户导向风险控制内部竞争机制资源统合-规模经济效应三、组织设计的关联要素 企业战略-业务流程-信息系统四、以提升效率为中心的组织决策 1、降低信息损耗 2、快速解决问题 3、组织与流程的关系五、人员能力结构规划：3-4级的人最合适六、组织设计内容：决策机构设置-公司级组织结构-核心业务职能设计-部门职位结构设计-虚拟组织规划与设计-组织级别设计。

委员会设计要考虑行业不同，根据公司实际需要设计几个。组织模式：职能制：责权单一明确。

分治型结构：按产品、服务、区域等分；以客户导向为主，利润中心，易产生独立性矩阵型：按产品、区域等划分，总部管职能，其他管生产团队型：扁平、分权，做咨询的公司

第三部分 职位管理

一、职务和职位的区别职务即工作：企业员工所从事工作的类别，由一组相似的工作组成。如招聘岗，是一类工作。分公司总经理

职位即岗位：在特定时间内，由一个特定的人所担负的有一个或数个任务组成，招聘专员就是职务 。职位=职务 组织一般是写职务说明书二、建立职务序列整理职务名称-建立职务分类-规范职务名称-建立职务序列表职务可以合并、归集，如各部门的助理，统一叫部门助理。20个职务以下，分一级职务类二级分类：先分组-分类-职务分类根据公司业务区别三级分类：职务特别多，几百个以上五级双通道管理类是指人员管理。基层管理：负责一个小组，即是执行者又是管理者中层管理者：负责一个部门，带领一个团队做事高层管理者：负责某一块业务做事总监是由工作性质确定的高层与中层是相对的常务一般指COO。部门一般不建议设副职：一般人多，一般是为了培养人一级：新手，需要人指导完成工作二级：独立完成工作，一般的工作 三级：高手，和业务部门一起确定需求，指导初级的人干活，能带项目四级：权威，开发胜任力模型

五级：专家一般部门配置，3-4级是最多的。核心业务4级，骨干3级第四部分：岗位说明书误区：使用WORD版 培训、考核全放进去 一般是组部门经理写，拖延问题严重 HR没有培训老板投入不够人力资源核心问题：萝卜、萝卜的大小、坑、坑的大小一、核心内容1、职责、任职要求、职务等级、能力素质、发展通道2、首先做职务序列表-有多少岗位，其次做价值链分析-工作分析，理清关键模块、细化工作要项、梳理核心任务3、确定需要什么级别的人，原则上少配一级的，尽量配3-4级的人。4、编写工作职责，工作分析未分级，人资人员要分级挑。评估人员十要素：性别、年龄、职务经验、行业经验，项目经验、学历/专业、职称/证书、知识、能力、人格特质编写职位手册结果应用：评价，现有人员与岗位说明书要求是否匹配 招聘，最大作用，转化为面试评估表 考核，职责里面的关键任务二、编写要点：模板要做好、开发人员选好、老板支持、价值链分析、封闭开发、做好评第五部分 编制管理一、预算：薪酬、培训费用、项目费用二、考虑：业务目标及策略公司级目标-部门级目标、策略-HR短板、目标、业务策略计划部门业务计划开展-编制-招聘、培训计划-HR项目实施计划模板三、明确公司发展目标业务增长目标利润增长指标人效提升指标，看行业中的排名前提：核心计划人员编制计划部门业务导出编制导出薪酬人员增长小于薪酬增长小于业绩增长