常用各部门kpi指标（岗位职责KPI作为工作抓手）

生产型企业，基本的管理团队有总经理、厂长、品管部、生产部、设备部、人事行政部、采购部、储运部、财务部、销售部。俗话说麻雀虽小但五脏俱全。相对健全的每个部门每个岗位一个萝卜一个坑，当然跨部门、跨岗位兼任的也有很多。今天想展示的是最近一直在带团队梳理的部门级岗位职责和部门KPI。

每个团队都会有岗位职责和岗位的KPI，有的沉睡在资料柜的最里面，有的一直在D盘从未打开过，更不要提实施落地了，也就是所谓的两层皮。

请问：您所在的公司，所在岗位的人员知道自己的职责是什么吗，知道自己每天的重点工作是什么吗，知道自己每天工作的抓手是什么吗？这里所有的问号，都应以KPI作为抓手。这个KPI要围绕者公司总经理的进行展开，并且逐一、逐级分解。公司一把手肯定在乎的是公司的健康运行，赚钱，内部成本及企业的长期发展。如果是产、销分离的企业，生产系统围绕的重点就是“合规”和“成本”。

1、定考核维度：维度不能多、维度不能缺，分解到部门时，只有这个部门能影响到这个维度就行分解

2、定KPI：每个岗位KPI不要过多，抓住岗位每天的工作重点就好，多了反而分解主要精力。

3、定重点工作规划：这就是开展此项工作，完成此项目标部门应从哪些方向去做事情

4、莫丢了西瓜捡芝麻：作为公司一把手，作为部门负责人，不要去分解下属的指标，不要去做下属的事情。

5、高度相关的考核权重加大。例如生产部：产量、OEE、合格率要作为高权重指标。作为部门负责人其它的可以稍微管，但搞生产的这几个指标是必须抓的，出现问题不达标必须问责。

下面就分享几例，已经进行识别后的岗位职责和KPI。这个过程一定是上级和下属反复共识的过程，要带领下属去做这个事情，反复的过程就是达成一致的过程，反复的过程就是为了更好分解的过程，反复的过程就是指标能落地的过程，反复的过程就是统一战线让其知道自己应该做什么的过程。这个过程很痛苦，需要反复、复沟通、修改。随着企业的发展再沟通、再回顾、再修改。所以：岗位i职责及KPI不是一次定稿终身使用，要回头看。

1、总经理岗位职责、KPI抓手

2、人事行政部

3、品管部

4、生产部

5、设备部

6、储运部

以上，作为参考。

岗位职责、KPI的梳理维度出来了，到这里还不能完结，要循环往复。其最有效的方法就是以周为单位或以月为单位，部门负责人围绕梳理出来的KPI进行指标达成汇报，汇报的主体不是指标达成与否，是再执行指标达成过程身为部门管理者应做的事情，反思的事情，检讨的事情，后面应该做的事情。主人公责任意识有了，压力有了，管理意识和要求就上去了。这样才能带领下面部门团队去完成目标。