组织学切片识别技巧（终于掌握了组织诊断的六个盒子）

公司管理上经常会出现用人不当、官僚主义、效率低、流畅冗长等问题，如果不及时解决，会给业务造成巨大风险。

要解决问题就得先发现问题，组织诊断是为了发现这些管理上的问题。

诊断的常用工具包括麦肯锡7S模型、杨三角、六个盒子等。今天主要跟大家谈谈六个盒子的内容和实践方法。

所谓的六个盒子，就是需要组织研究的六个维度，按照这六个维度走一遍，问自己一遍问题，就能清楚的知道组织问题在哪儿，找到大致的解决方向。

阿里内部常说：要想知道组织好不好，六个盒子跑一遍。

各位HR（尤其HRBP，HRD）可以对照下面的六大维度和相关问题，看看自己的组织问题在哪里。

这是六个盒子的两大核心之一，也是组织分析的开始。只有有了目标，才能知道奋斗的方向在哪儿，从上到下奔着一个目标努力。

内容：我们为谁创造价值；使命、目标、基本理念是什么

问题（问自己）：目标是否清晰？内部部门是否一致？是否为目标感到兴奋？

请注意：岗位分工不同，不应该是导致目标不一致的原因，不管你是产品、设计、运营，你们的目标应该都是创造业绩、服务客户，而不仅仅是完成自己的岗位工作。

有一个段子：两个人一起工作，第一个人挖坑、第二个人填坑，两个人忙活一天，别人问他俩，你们在折腾什么？他们说，我们是一个种树小队，我负责挖坑，他负责填土，种树那个人今天没来。

听起来是笑话，但是在我们的公司的管理中，这样的例子是屡见不鲜的。

实践：常见的目标是业绩、销售额，去年做了多少？今年要做多少？今年团队要做多大？我们服务哪些客户？

组织架构是支撑业务发展的硬件，就像人的身高臂长一样。

内容：怎样组织以达成目标，围绕目标达成来分工、权责边界

问题（问自己）：分工是否合理，信息是否有效传递？

实践：在一个小团队内部，几个人怎么分工、配合？团队是否还需要其他人参与，还有没有招聘需求？

这个维度可以拆分成关系、流程来分别考虑。

内容：谁和谁一起工作，氛围怎么样，流程是否高效

问题（问自己）：流程是否完整，顺畅；团队成员在一起关系是否融洽？

实践：关系指团队氛围，谁跟谁不和睦，谁不讨人喜欢，这样的人多半是要换团队的，同时在设计团队的时候，有矛盾的人也不要放在一起。

流程上总有可以优化的空间。首先解决流程的完整，比如财务的审批是否该审核的都审了，不要遗漏，防范风险。其次是效率的提升，可以并行审核，可以去掉多余的步骤等等。这一步可以慢慢完善。

激励体系是团队的发动机。人往高处走，水往低处流，只有匹配合适的激励体系，才能有效留住人才。

内容：如何激励，采用什么措施

问题（问自己）：是否有效激发了员工正向行为，避免了负向行为？

实践：首先是激发正向行为，其次才是激励的力度够不够。也就是说，方向先得正确，鼓励正向行为，鼓励协作共赢。

在激励的力度上，可以量力而行，关键是设置好梯度，保障内部公平，多劳多得。对于为企业付出多的员工，可以多奖励。每年底算一算各部门、各团队的平均收入，就能知道奖励方向到底准不准了。

激励的方式是多种多样的，有物质的、非物质的、经济的、非经济的，有钱可以发现金，有发展潜力可以分股票期权，有团队氛围可以发奖杯，有合作企业可以发购物券。总之，可以根据自身条件灵活运用，不用局限于物质不足。

支持和帮助更多是对于支持团队的，比如人力、行政、财务、信息技术

内容：是否有效帮助到了业务团队

问题（问自己）：支持团队的工作是否有意义，是否获得了业务团队认可（是否认可是业务来判断）？是否有赋能机制？

实践：很多时候支持团队做了很多，比如培训、台账记录、招聘面试，但是业务不认可，觉得你做的没用。

问题的根源往往在于时机不对，就是没有抓住痛点，切忌隔靴搔痒。

请认真思考，我做的是不是关键支持工作，是不是当务之急，业务最需要的支持是什么，不妨列一张清单，让对方来选择。

领导和管理是其它五个盒子的平衡，如果其它盒子出现了问题，需要领导实施干预，运用管理手段来修复。

内容：维持各个盒子平衡，即使有缺陷，依然在不断进步

问题（问自己）：领导力如何，组织是否有调节手段，出了问题是否能干预？

实践：是否有合适的反馈机制，领导能及时知道情况，做出调整。

六个盒子是组织诊断的常用工具，相比于麦肯锡7S，杨三角等模型，好处是方便操作和追踪，发现的都是实实在在可解决的问题。

目的和目标是起点，领导和管理是核心。

在各位操作的过程中，给出几点建议：

1.有空多给使用者介绍这个工具，熟悉模型是运用好的前提；

2.找到改进点，并做好记录，制定具体改进措施；

3.提醒自己及时回顾，形成PDCA循环。