星巴克如何授权经营（标榜金标准的星巴克却问题频现）

星巴克也“翻车”了。一向标榜“金标准”的星巴克，被爆存在多种食品安全问题。

最初，是有媒体记者卧底无锡市两家星巴克门店进行调查，结果发现这两个门店的员工频繁触碰食品安全的红线：包括：食材过期后仍继续使用，被做成多款畅销饮品售出；员工随意篡改保质期，部分食材被人为“延保”一周；承诺“开封后不过夜”的糕点，第二天偷偷上架……

很难想象，这种情况会出现在星巴克，品牌方也表示“深感震惊”，并立即对涉事门店启动调查。很快，监管部门确认了这两家门店的违规行为，并通报了无锡其他82家星巴克门店存在发15处问题。

调查结果公布后，星巴克第一时间致歉，承认两家涉事门店“确实存在营运操作上的违规行为”，现已闭店整改。同时，星巴克中国也启动了内地所有星巴克门店全面自查的方案。

监管部门通报

作为世界咖啡连锁领域的头部品牌，星巴克在中国有很高的知名度。据餐饮小店连锁咨询研究院数据，目前星巴克在中国内地有5400家门店，遍布200多个城市。目前，星巴克并未开放加盟，所有门店均采取直营的业务模式。

星巴克在自己官网上标榜——“以行业最高标准为基础，制定并严格执行星巴克食品安全金标准”，号称对门店所有的食材进行严格筛选，并执行严格的食品安全标准。对此，星巴克还建立了食品安全自查制度。

据悉，星巴克每家门店每年至少接受一次第三方突击检查，并且，还会对20%的门店进行第二次飞行检查。所谓的“飞行检查”，是由具有监督管理权限的部门或组织的检查，目的就是为了了解被监督对象的真实情况，发现其需要改进的问题。

不过，各种机制下，还是没能避免门店出现食品安全问题。

其实，这也不奇怪。虽然星巴克的门店采用直营模式，但目前实施的是店长负责制，对业绩和利润有很高的要求。在这样的情况下，严格实施总部对食材的高要求，势必会造成很大的成本压力，有些门店会在食品安全上会睁一只眼闭一只眼也就难以杜绝。

可见，星巴克存在的食品安全问题，未必只是出现在个别门店，面对这些问题，更不能一个道歉就了事。作为一家跨国企业和行业头部品牌，不能只是一味扩张，追求效益最大化，而应该不断检视企业经营管理中暴露的弊端，并设法解决才行。

其实不仅是星巴克，许多坚持直营的品牌也频频被爆食品安全问题，奈雪的茶、周黑鸭等品牌，都曾因为食品安全事件被推上风口浪尖。

事实也证明了，直营模式虽然有更严格的“中心”管控和考核，但这种制度本身也不是万无一失。如果没有严格的内控机制做后盾，依然会出现“山高皇帝远”的问题。

一直以来，直营模式总能给消费者更充分的信心，相对于加盟而已，采取直营模式的连锁品牌在产品和服务质量的把控上更直接，更强硬。但是，从星巴克此次一系列的食安问题可以表明，不少实行直营模式的餐饮企业，内部也不存在多种管理漏洞。

首先，考核模式僵化，员工为获取好业绩而不择手段。就拿星巴克来说，品牌方会重点考核门店的营业额和利润率，如果食材成本花费过高，必然会影响门店的利润。卖不出去的食材如果报废，就成了店里的成本，如果考核模式过于机械，在利益的驱使下，就可能导致一些门店铤而走险。

其次，制度本身存在漏洞，监管效果大打折扣。针对星巴克内部的监管模式，部分门店“上有政策，下有对策”，变得更加有恃无恐。品牌方的管理部门会定期到门店检查，然而，即使检查人员到店之际，店员也能轻易处理掉过期食材，或迅速更换新保质期标签，检查人员也无法发现原本存在的问题。

再之，食品安全问题频发，市场监管部门也有监管不力之嫌。餐饮行业，以食品卫生安全为基础，因此，除了企业要完善自我治理之外，监管部门也要对此提高警惕。尤其是，相比其他餐饮企业，饮品品类的食材管理、现场制作流程显得更为复杂，仅仅依靠企业的自律，未必能全面守住食品安全的防线。

不可否认，星巴克在门店创立和经营过程中，确实有一套很严格的标准，但不能指望一套标准，就能确保门店经营没有后顾之忧。毕竟，食品安全只是入门，建立有效的模型，才是长久之计。

无论是哪一个连锁品牌，都会经历一个从0到1，从1到2，再到n的过程。只有一家门店做好了，才能以此为标准，加以复制，实现裂变。根据“内动力单店盈利123模型”，直营模式的连锁品牌，在建立和管理分店的时候，必须注意：

（1）1大根本点；财务模型

以数据分析为核心，考虑门店投资、经营收益、运营成本、回报周期等因素，评估门店的财务模型是否健康；

（2）2大系统；品牌和开店

以品牌定位为核心，建立开店和品牌两个系统，从门店选址、建店、开店，到品牌的清晰定位、门店统一展示和传播，是否有统一的标准和严格的执行；

（3）3大体系：产品服务、团队管理、客户运营

以客户需求为核心，既需要制定合理的产品结构、服务特色，也要对门店的团队进行管理、激励、培训，优化客户在店内的消费体验。在客户运营方面，也要考虑营销策略、销售转化等方式，增加门店的客源。

这些要素，是支撑单店效益和效率的关键点，建立有效的模型，就像一个“模子”，一一对应，以更好地指导门店的经营管理。

内动力单店盈利123模型