什么是外行领导内行 外行领导内行其实是

什么是外行领导内行 外行领导内行其实是(1)

外行领导内行——好像是咱中国独有。至少,其中的不满、讥讽意味,应该是中国独有。

带着不满、讥讽意味的“外行领导内行”,历史地看,可以说是我们国家某些时期的某些特殊环境(尤指“政治环境”)所致。到了今天,相关“历史留痕”已基本肃清,至少也是应该基本肃清了。可仍有一些人(甚至是一些年轻人),会把这话挂在嘴上。同样的不满、讥讽情绪。这也许说明,ta所处的“组织”或者说所供职的“单位”里,多多少少,还带着点儿“历史留痕”。或者,自诩“内行”的ta自己,其实还没到“内行”的“火候”。

抛开历史因素,拿着现代管理理念来说,其实,外行领导内行,是被比较认同的理念,甚至,在某些领域,会被认为是“硬道理”。换言之,如果是由内行来领导内行,管理效率和工作成果,恐怕还不如外行来领导。

什么是外行领导内行 外行领导内行其实是(2)

(一)内行、外行、领导在现代管理中的认识定位

领导,无论作为动词还是作为指代性名词,在传统认识中的含义,大概不言自明,就不多说了。

说说其作为国人熟悉的词汇在现代管理(尤指企业的管理)概念中的意思——管理者。就是在一个被赋予了某种职能的“团队”里负责“管理”的那个人。

这个意思里,不能说没有“谁大谁小”的成分,但更是在强调“责任”而不是“权力”,更不是“辈分”、“阶级”什么的!什么责任?很广泛。有些方面也可以说“比较复杂”。正因为广泛、复杂,通常,管理者的人选,都会是在团队中相对更“全面”而非更“专注”者。

所谓“内行”,指的是在团队所担负的职能中更精于具体的、技术性(不等同于“技术”,更不等同于“科技”)的“执行”、“完成”的人员。通常,他们会是具备相关专业知识和较“专注”的能力的人员。相对应地,不怎么对某种具体的、技术性的执行和完成“专注”、“精到”的人员,就算“外行”。

现代管理特别是企业管理,是基于“知识型人才”的,并在这个基础上,将人才分为两个大类:专家型人才,和,管理型人才。其中“专家型”,更趋近于我们传统概念中的“内行”;管理型,则可类似地对照成团队的“管理者”,说“领导”也行。

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现代企业中,“领导”,在“职能团队”(而非总体)中,是个带着几分亲切的玩笑意味的非正式称呼,跟“老板”、“头儿”的意思,是差不多的。这类角色,通常都由管理型人才担任。而管理型人才,对比团队中专家型人才所专注的工作,未必就是“内行”,甚至在很多时候,都基本算“外行”。至少,在其所管理的团队中的专家型人才眼里,算“外行”。

但是,这样的“外行”,不同于过去的“纯外行”,更不能是在“过去”曾很长时间被当作“正面”来“炫耀”的“大老粗”。根红苗正的大老粗们,以其政治优势,只关心“对上负责”而不理会客观实际的粗线条“领导”的时代,至少“应该”是一去不复返了。现代企业管理模式下的所谓“外行”,并不是全然不懂“业务”,只是不够“专”而已。

不够“专”的成因或说“根由”,大抵三类:

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一,确实在“专业”方面不属“科班”,因为其他特长而成为管理者。这种情况,抛开“政治”方面的因素,比较典型的例子,是具有十分凸显的表达式沟通能力,比如:在外企里,精通多种语言的人,会因为这个常人所不能及的特长,而跻身管理者之列。

二,本也是“内行”中人,但因在早期工作中显示管理方面的潜力,而被刻意向管理方向培养或说“挤压”,半是“被迫”地走向“管理型”,当真正成为管理者时,原本内行的那些,已经有所荒疏,同步地相关“专”的领域又有新发展,想追也追不上了,故而也就基本上成了“外行”。这种情况的典型例子,就是我本人的职业生涯。

三,在“内行”中不是最优秀,但因资历“积功而上”,加上具有一定管理能力,被赋予管理职能,在实践中逐渐在“专”的方面“落伍”。这种情况,一半“历程”,是跟前一种差不多的。

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(二)有些“外行”做的事“内行”真做不了

所谓“做不了”,是两层意思:一是能力方面,二是精力分配。

有家非常庞大、悠久、著名的外国科技类企业,对“管理者”(manager)的工作描述非常简单——成为团队中每个成员最得力的助手。助手!

我在外企供职的时候,老板找“谈工作”,永远在最后会问:“What can I do?”(我能做什么),就是“你的工作有什么我可以帮助你的”。帮助我什么呢?我tm是“专家”好吗!我都摆不平的工作,你一个外行,能帮上什么?

能帮的地方太多了——时间管理、跟其他部门甚至团队里其他成员的协调与沟通、所需资源(包括时间)、之于总体目标的轻重缓急、需不需要出差、出差要见什么人要不要做铺垫、工作中跟其他人其他团队发生矛盾怎么解决……如果所有这些,都要让“专家”自己去考虑、去搞定,那“专家”做本职、专长工作的精力是不是就不够了?是不是就因为精力不够而致“活儿不漂亮”或者精力透支再或既精力透支又“活儿不漂亮”?再加上“专家”们普遍都有的“脾气”,再“搞坏”了事……这些所有,但凡出问题,一律都是管理者的责任!

我在外企当小小管理者时,就遇到专业技术人员跟我说客户不好沟通,我说那是我的事儿,不用你操心,你只管把你的技术活儿干好,客户什么什么,只要跟你的活儿没直接关系的,都是我来搞定。那哥们儿顿时如释重负。我把这情况当作自己工作“不到位”,马上找补,打了两个电话,加一块儿不到半小时,后头这哥们儿跟我说“全解决”了,干得很“爽”,问我是“怎么搞定的”。我跟他开玩笑说“不能告诉你,告诉你,你会了,我还混个屁啊”。

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玩笑话。跟好哥们儿之间的玩笑话。实情是,就那俩电话,我手把手教给他,他也学不会。再次碰到类似情况,还是不会。因为他的脑子没在那儿,在他的“活儿”上。

顺便说一句,那哥们儿,后来一直人前人后叫我“领导”。即便是在我职能转换、已经不负责他所在团队之后,也还是这么叫。

刚走上管理岗位时,老大哥也是大老板这样告诫我:别给自己安排任何专业性工作,因为你肯定没时间去做。对他来讲,我就是所管理团队这一小块的“专家”,这个团队的工作,他不会去问其他任何人。我带领团队筹划一个客户活动,预算一百多万的申请单,趁他开高层会“茶歇”的空挡,几乎是“揪着”、“按着”就让给签了字。他没看那里面的条目,总共半分钟签字过程20秒都是在找笔,一边找笔一边说我:该不会专挑我没工夫审查的时候让我签吧。我直答:就是。他哼了一声,大笔一挥就签了。

这时候,签字以及签了字以后,到底是个什么样的领导,分水岭就出现了。

一种领导,签了字过后会说:反正我没看就签了,出了问题你负责啊!

给我签字的“大佬”,哼过后签字,签完递给我说:“有什么问题记得找我。你不找我,我就认为没问题啊。”

如果过后我真的去找他,一定是因为——遇到了他能做而我不会或者做不了的事情。

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(三)内行管理内行的“问题”

顺着前面的故事——大佬看都不看,一百多万的单子拿来就签,是因为他信任我这个“专家”。我让团队里的哥们儿姐们儿列工作单(to do list),也是出于对他们这些“专家”的信任。我负责他们解决不了的,不管他们能解决的是怎么解决的。

“专家”、“内行”的所指,其实很宽泛,不止是说科技工作才有这样的概念。

举个简单例子:召开客户大会,让各地相关业务部门把邀请客户名单在一定时限内确切报来总部。这个活儿,看似简单,可让我这个“经理”跟“助理”比一下,肯定是她干得更好。这个是被很多的实践证明了的。每每到最后,她拿着并不完备但所缺所漏已寥寥无几的清单来找我,说寥寥无几的那些,她“什么办法都用了,就是搞不定”。她的“什么办法”,我从来不问究竟。因为那是属于“专家”的“秘密”。作为管理者,也可以说“领导”,我只需要负责搞定那寥寥无几就可以了。她有没有偷懒,有没有“偷奸耍滑”,在这个针对“寥寥无几”的搞定过程中,我能判别出来,也肯定能为所可能存在的“问题”,为“以后”做出改进的方案。如果不能,那就不是合格的“领导”。如果我就她也已完成的部分,挑三拣四、苛求“完美”,那简直就可以说是“失败的领导”。

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一个典型的“内行管理内行失败”的例子——也是发生在我供职的外企。一位销售高手,“积功而上”成了某区域的销售经理,管着十来个销售员,在团队中强行、严格灌输他的经验和相关培训课程中他所赞同的“教条”,要求每个团队成员必须就每一次拜访客户,都写他制定格式的报告,每天加班到很晚来审批报告,全体人员都一起,因为他还要询问、指导、批评。结果,不到一年,他那十来个团队成员,换了三茬,业绩滑坡不说,他还因为“管理问题”被公司“发警告信”;很苦恼地跟我诉苦,说现在都是他一个人在跑业务,忙不过来,下面人都太生疏。我说他“活该”,又说他“管的太宽了”。我俩相熟,他苦笑着说我“毒舌”,张嘴就没好听的。我说就你的情况而言,“活该”、“管的太宽了”已经算“好听”的了。

“道理”没多的可讲,就这么一个真实故事,大概可以说明“内行管理内行”的“问题”了吧。

过去总说,外行领导内行,内行受气;现在又说,外行管理内行,容易让内行钻空子。过去的事儿不提了,反正都过去了。现在说让内行钻空子,其实放个内行的去领导,也并好不到哪儿去。甚至,最后闹到像我那朋友似的,干脆自己干,那不成了自己领导自己了?那么多工作,怎么吃得消啊!

相信,在相比可追溯的过往都更强调、讲究、推崇“工匠精神”的今时,真正“合格”的“内行”,都不是精心于“钻空子”的,都是诚实、勤奋、精益求精的。为让他们能更加精益求精、不断提升创新,真的是要热忱、负责、善于“横向”的“外行”们来“领导”,以为他们的奋进更通畅、创造热情更高涨。外行们能把“领导”理解成“帮助”和“服务”,就会成为好的管理者,给“内行”们“专心做好一件事”以有力推动。

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