供应商货款模式（资金商配送商覆盖商）

作者：袁来

经销商群体的出现，大概在90年代，随着商贸流通体制改革，最早一批经销商出现。

当时的经销商，主要还是供销社体制内出来的群体。还有一部分经销商，之前没有找到合适的工作，退而求其次，做商品的倒买倒卖。好一点的，能在批发市场开个档口；差一点的，连门面都没有，骑个三轮车，居无定所，流动做生意。

90年代，供小于求，物质匮乏，其实生意相对比较好做。一部分厂家的销售经理，看到这样的生意机会，也加入到经销商行列中。

这三类基本组成了经销商的角色。即使发展至今，也没有太多的变化。

从90年代，到现在的2020年。经过30年，有的经销商已经倒下、逃离，有的经销商将生意越做越大，从百万到千万到过亿的生意，仍以每年15%-30%的增速发展，而大多数经销商，在当前其实是处在一个“水深火热”的状态。

下游KA的苛捐杂税，小店的账期低价，上游厂家的每年递增任务，还有各种眼花缭乱的新零售，直播带货，电商狂欢节。让经销商这类“老实人”，总是饱受折磨。

生意难，是共识！如何在困中取胜，这是每一位经销商，都应该思考的话题。

“新经销”尝试梳理经销商的发展路径，结合过去新经销报道的优秀经销商案例，为各位提供一些方向性的思考。

在当前时代下，生意难做，已经不是今天代理一个品牌，明天代理一个品牌，就能解决的。而是真正地站在，为谁而服务，为谁提供价值的角度，这是经销商生意做大的核心底层。

过去的经销商，或许你有厂家的资源，再加上口袋里有钱，基本上产品不愁卖。到了完全市场经济时代，跑马圈地，紧接着在一线出现竞争。此时，厂家为了第一时间将商品上架到一线网点，经销商开始进入了“配送商”时代。

到了现在，几乎所有的经销商都已经实现了配送的职能。过去的核心能力，是现在的基本条件和门槛。越来越多的经销商意识到，生意是自己的，而非厂家的。

进一步的，做网点覆盖，做商品运营。不仅仅是厂家对经销商提出的要求，也是经销商自身主导掌控市场的关键。在新经销看来，如今绝大多数经销商，正处于覆盖商和运营商的阶段。

部分品类在部分渠道，经销商做好覆盖就行，比如日化、调味品类，在夫妻老婆店，经销商能做到覆盖，商品上架就可以。品牌竞争烈度不强，在小店渠道周转不高。

当然，有些品类在主流渠道，经销商不仅仅要做好覆盖，还要做好运营。比如饮料品类，在夫妻老婆店，商品上架已经无效，简单的商品陈列，也起不到太大作用。

此时，要站在消费者进店购物的角度，考虑如何运营商品，实现最大概率地被买走。结合品类的消费特性，设计商品运营的系列动作，这对经销商提出了更高的要求。

可以预判，不管经销什么品类，匹配什么渠道，下一阶段，做到本地网点的覆盖，只是做好经销商的一个基本门槛，生意做好的关键取决于是否具备运营的能力。

以前一个强势优质的厂家，找经销商合作，通常会问，你有多少人，有几辆车，覆盖多少家网点。我想不久以后，厂家会问经销商，你将打算如何操盘这个市场，整体的规划，营销策略是什么.....

再谈运营前，先谈一下覆盖。

虽然覆盖是基本要求，但这里，还是存在一些区别，是经销商业务方向选择问题。什么意思？

是覆盖全渠道，还是覆盖某个垂直的渠道。比如，你经销主力的品牌是伊利或蒙牛，这样的主流大众品类，你需要覆盖的是全渠道。

流通小店，现代卖场，连锁便利，区域大超。除了这些常规所见的，还有本地的社区团购，新零售平台、企业团购福利，工厂内购......等等。基于品类特性，做好本地市场的全渠道覆盖。

多说一句，在覆盖维度上，经销商如果想赚钱，常见渠道的覆盖，已经拉不开差距了，你做到了，别人也能做到，剩下的是资源投入多少的问题。但如果你能在本地特通渠道，做好覆盖，无论是竞争烈度，还是盈利的空间，都有很大的机会。

另外一类覆盖，比如，你经销的是休闲食品，这一个大类目，数十个品牌，你可能无法有效做好全渠道覆盖，那经销商的核心目标是做好某一个细分渠道覆盖，比如做到80%以上本地的流通小店的覆盖。

这里覆盖的选择是基于经销商生意方向，是做一两个品牌的生意，还是做某一个品类的生意。鉴于当前大多数经销商是多个品牌的经销，远未达到品类经销的程度，因此，建议经销商在覆盖上，多考虑结合自身经销品类特性，进行全渠道覆盖。

覆盖商是以卖进为核心，运营商是以卖出为核心。无论是什么类型的经销商，最后回归到一点：商品运营。

商品运营的核心目标是更多的商品卖出。当然，对应的渠道不同，品类特性不同，商品卖出的方法有差异。

比如，饮料品类，主流渠道是流通小店，产品同质化、冲动性消费特征，商品卖出更多的是“概率销售”，如何通过陈列、海报、位置，最大概率地被消费者买走。

比如，粮油品类，主流渠道是KA和中超，品牌集中度高，偏重理性决策消费，商品卖出更多的是“价值销售”，如何通过产品体验、产品卖点，海报物料，被消费者买走。

简而言之，每个快消类目的消费特性、主流售卖场景，以及外部市场竞争不同，每个品类的商品运营逻辑是不同的，经销商必须有“商品卖出”的洞察。

具体如何洞察？核心是三个层面：

1. 是否引起消费者的注意？

2. 能否与消费者进行对话？

3. 能否离消费者距离更近？

关于第一点，是否引起消费者的注意。在饮料品类中，应用广泛。太古可口可乐潘利华先生曾在新经销发布过，如何争夺消费者注意力的文章，有兴趣的朋友可以点击阅读：《铺货没有用，产品上架才有用。抢市场，核心抢的是优质陈列位！》

饮料，算是快消行业里在一线市场竞争最为激烈的品类，在争夺消费者注意力方面，已经走在行业最前沿。其他品类，可以在饮料品类的操作方法中，适当摘选一两个方法就可以。

第二点，能否与消费者进行对话。产品那么多，为什么选择你。当品牌的知名度，比如，伊利和蒙牛，金龙鱼和福临门，品牌对消费者没有特别差异时，如何让消费者选择你。

此时在一线终端市场，经销商要做的不是一味宣传品牌，说品牌广告语，说品牌行业地位；也不是一味打特价，做促销，而是告诉消费者购买选择我的理由是什么，能够解决什么问题。

比如现在是端午期间，相比直接买1送1，如果将宣传策略换成，迎端午，提前囤货更便宜。下面再加上“买1送1”，这样的销售效果会更好。先说购买理由，再说购买优惠。

第三点，能否离消费者距离更近。这里的近，本质上，也是经销商能够覆盖的渠道。比如社区团购、到家电商、外卖平台；比如特殊渠道，企业的团购福利；再如，疫情期间，不少经销商在微信朋友圈、社群做销售，本质上，也是离消费者更近，一屏之隔。

上述可以说是经销商做好商品运营的最小运营单元。再往上一点，经销商要考虑的是，产品结构的运营，门店网点的运营，与之匹配的是资源的投放，人员的管理。

运营，是经销商生意好坏的关键，做不到精细化的运营，只是做商品的搬运卖进，想赚到钱，几乎也没有太多的可能性。

最后，我认为，未来本地商贸流通领域的竞争，不再是厂商之间的博弈，不再是品牌之间的竞争，而是经销商与经销商之间的竞争！

经销商之间竞争的核心抓手，是覆盖和运营。谁覆盖的多，谁就能获得更多品牌经销的机会，谁就有更多的市场地盘；谁运营的好，谁就能获得更多的利润，谁就能把生意做得更大！

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