美日制造业的优缺点（德日美精益生产方面的名词解释）

5S

增值（Value-Creating）

顾客认为有价值的所有活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值将有所减少。

非增值（Non Value-Creating）

在顾客的眼中，只增加成本，而不增加价值的所有活动。

七种浪费（Seven Waste）

丰田将工厂中最常见的浪费归结为7种，分别是：过量生产、库存、等待、不良返修、搬运、动作、过度加工。过量生产是主浪费，库存、等待、不良返修为显性浪费，搬运、动作、过度加工为隐性浪费。

丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）

丰田汽车公司开发的，由准时化生产（Just In Time）和自働化（Jidoka）两大支柱组成，通过遵循PDCA的问题解决方法，以及全员参与的持续改进，反复进行标准化操作和改善而实现的最优化制造系统。

准时化生产（Just In Time, JIT）

只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT以均衡化生产为基础，由3个运作方法组成：拉动系统、节拍时间、连续流，准时化生产是精益的两大支柱之一。

自働化（Jidoka）

将人的智慧赋予机器，帮助机器和操作员发现异常并立即停止生产的方法。使得各工序能将质量融入生产，实现人机分离，强调的是不接受、不制造、不传递的三不原则。自働化是精益的两大支柱之一。

精益企业（Lean Enterprise）

一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客的要求拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

精益思想（Lean Thinking）

美国人沃麦克于1996年提出的精益5步思考原则过程，用来指导如何推动精益管理活动，这5步原则是：价值、识别价值、流动、拉动、尽善尽美。

精益生产（Lean Production）

是管理产品研发、生产运作、供应商、客户关系的整个业务方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力、更小的空间、更低的投资和更短的时间，生产出符合顾客需求的高质量产品。

精益物流（Lean Logistics）

是在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立以小批量进行拉动供给的制造系统。需要拉动信号来保证价值流各工序之间的均衡生产，例如采用频繁的小批量装运方式，将零售商、制造商及供应商，联成牛奶圈的供给链。

产品系列矩阵（Product Family Matrix）

识别产品系列的矩阵图表，通过将装配工序和设备排列到产品系列矩阵表中，发现相近生产路径的系列产品，并将它们按照一个产品系列绘制价值流图。

价值流图（Value Stream Mapping）

是采用标准的符号，将产品由订单接收到成品运输的整个过程。包括产品实现的全部工序以及材料流和信息流表述出来的分析图表，总的加工时间与总的生产前置期比值即为精益指数。

推动生产（Push Production）

是按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们统一运送到下游工序或仓库，在这个过程中不必考虑下游工序的需求。

拉动生产（Pull Production）

由下游向上游提出生产需求的生产控制方法，它能够消除过量生产。拉动生产有以下3种基本类型：

顺序拉动系统（Sequential Pull System）

顺序拉动系统是产品仅按照订单制造，将系统的库存减少到最少。在顺序拉动中，计划部门详细规划所要生产产品的数量和混合生产方式，通过生产均衡柜将生产指令送到价值流的最上游工序，按照顺序进行生产的模式。整个生产过程中，产品绐终保持完全的先进先出（FIFO）。

库存超市拉动系统（Supermarket Pull System）

是最基本的、使用最为广泛的拉动类型，它是在每个工序建立库存超市，存放该工序制造的产品，工序只需要补足从库存超市中取走的产品即可。库存拉动系统也有缺点，那就是每个工序必须要有各种产品的库存，因此当产品类型很多的时候，执行起来相当困难。

库存超市与顺序拉动混合系统（Mixed Supermarket and Sequential Pull System）

对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效地运转。

5S

5个都以S开头的相关术语，用来描述可视化控制及精益生产的现场操作。在日语里这5个术语是：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seitetsu）、纪律（Shitsuke）,5S通常被英译为分类、整顿、光亮、标准化、维持。

红标签（Red Tagging）

在5S行动中，给不需要的、准备从生产区域中移走的物品贴上的标签。

标准作业（Standardized Work）

为生产工序中的每名操作员建立准确的工作程序，它至少包含3个要素：节拍时间，是指生产工序能够符合顾客需求的制造速度；工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照顺序来工作；标准手持即标准在制品，用来保证生产过程能够平顺地运转。

工序能力表（Process Capacity Sheet）

用来计算各个工作单元里每台机器的相关产能，以确定整个单元的产量。

标准化操作组合表（Standardized Work Combination Table）

显示生产工序中每名操作员的工作时间、走动时间、机器加工时间的组合状态。

标准化操作图（Standardized Work Chart）

显示出操作员走动、材料摆放位置与机器的相对关系，以及整个生产过程的布局。同时也要体现标准作业的三要素：工作节拍时间和周期时间、工作顺序、为确保运转所需要的库存量。

标准作业指导书（Standard Operation Sheet, SOS）

所有的作业必须要有标准，所有标准的作业必须要有相关的规范描述。标准作业指导书详细地描述了每一道工序的作业规范和要求。

全员生产维护（Total Productive Maintenance, TPM）

它是确保生产过程中每台机器都能够完成任务的设备优化改进的系列方法。TPM要求操作人员不仅要进行日常的生产作业，同时也要定期维护，并进行预防维护，实施改进项目。

工序呼叫停工系统（Fixed-Position Stop System）

是通过在固定的位置停止装配线的运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经被检测到，但无法在生产周期内解决的问题。

当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成以后再停止并解决问题。

信号灯（Andon）

可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在发生任何异常状况时立即发出信号。Andon可以用来指示生产状态，如哪一台机器正在运转。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

防错（Error-Proofing）

防止操作员在工作中出现选错、遗漏，或者反装零件等操作，而导致质量缺陷的一种方法。也称为错误预防（mistake-proofing）、Poka-yoke。

流水线生产（Flow Production）

亨利·福特于1913年在密歇根州创造的生产系统。流水线生产通过一系列的方法，包括使用通用设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳地由一个工位“流动”到下一个工位。

连续流（Continuous Flow）

在生产和运输产品时，尽可能使工序连续化，即每个步骤只执行下一个步骤所必需的工作。连续流可以通过很多种方法来实现，包括将离散加工模式改造为同步生产的单元生产模式，单元生产模式也被称为单件流（one piece flow）制造模式。

单元生产模式（Cell production）

制造产品的各个工位之间紧密连接，近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都是通过完整的加工步骤来保持连续流的。

先进先出（First In First Out, FIFO）

维持生产和运输顺序的一种方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。一方面保证了库存零件不会被放置太久，减少质量问题，另一方面FIFO是实施拉动系统的必要条件。

一步接一步（Chaku-Chaku）

是实施单件流的方法，指在生产单元里，机器可以自动地卸载产品，从而使操作员可以不用操作机器，就能够直接把工件从一台机器运送到另一台机器上。这样做可以达到节省时间，减少操作员非增值工作内容的目的。

节拍时间（Takt Time）

表示客户需求的时间周期，计算公式为可用的生产时间除以顾客需求量。

产品交付期（Production Lead Time）

生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为门到门的时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或者是把原材料经过一系列工序加工成产品的时间。

加工时间（Processing Time, PT）

真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的很小一部分。

周期时间（Cycle Time, CT）

指的是制造一件产品所需要的时间，这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载及卸载的时间之和。

按订单制造（Build to Order或Make to Order）

生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测进行生产。使产品交付期尽可能地满足客户的要求，这是精益思想所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然会导致的浪费。

均衡化（Heijunka）

在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时，有效地满足顾客需求，最终带来整条价值流中最优化的库存、投资成本、人力资源及产品交付期。

单位制造时间（Pitch）

在生产区域里，制造一箱产品所需要的时间。例如，节拍时间1分钟，包装数量为20个，那么单位制造时间就等于20分钟。将单位制造时间、生产均衡柜和有节奏的材料搬运结合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。

生产均衡柜（Heijunka Box）

在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品型号和数量的工具，称为生产均衡柜。

定拍工序（Pacemaker Process）

可以确定整条价值流生产节奏的所有过程。注意不要将定拍工序和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆。

换模（Changeover）

以同样的机器或装配线，通过更换模具生产不同的产品，这个过程称之为换模。换模时间从换模前加工完最后一个零件时算起，到换模后加工完第一个合格的零件后结束。

快速换模（Single Minute Exchange of Die, SMED）

在尽可能短的时间里，完成不同产品模具更换的过程，SMED减少换模时间的目标是十分钟之内。

内部切换（Internal Setup）、外部切换（External Setup）

生产作业切换分为内部切换与外部切换，内部切换指的是必须停止机器而进行的切换，外部切换指的是不需要停止机器即可进行的切换。尽量把内部切换转换为外部切换，以降低生产投入的批量。

生产批次频率（Every Product Every Interval, EPEI）

在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。如工序中的一台机器，每三天换模一次，那么生产批次间隔EPEI就是3天。

看板（KanBan）

看板是拉动系统中启动下一个生产工序，或者搬运在制品到下游工序的信号工具。看板上的信息包括：零件名称、零件号、外部供应商或内部供应工序、单位包装数量、存放地点、使用目的工序站等。看板除了采用卡片形式之外，还可以采用三角形金属板、彩球、电子信号等，任何可以传递所需信息的工具。形式上可分为生产指示看板和物料信息看板两种。

物料传递员（Water Spider）

又称水蜘蛛，是精益生产线上专门从事物料、工具、看板及其他工装夹具准备和传递的人员。

物流传递员从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益模式通过安排专门的不增值物流传递员来剔除其他作业人员不增加价值的作业，提高增值作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优化的目的。

库存超市（Supermarket）

预定存放标准库存的地方，用于供应下游工序的需求。库存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有固定的位置，材料搬运员提取下游所需的产品后，上游的材料搬运员就会把一个生产指令（例如看板卡或是空箱子）带回上游工序。

库存周转率（Inventory Turns）

衡量材料在工厂里或是整个价值流中流动快慢的标准。最常用的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本作为分子，除以年度平均库存价值。库存周转率=年度销售产品成本÷当年平均库存价值。

安全库存（Safety Stock）

在所有工位上存放的货物，包括原材料、在制品、成品，用来预防因为上游工序生产能力不足，所导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。

在制品（Work In Process）

工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少数量。

改善（Kaizen）

通过对整条价值流，或者某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次：整条价值流的改善，由管理层负责推动实施；单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。

计划、试验、检查、标准化（Plan, Do, Check, Act, PDCA）

是以科学方法为基础的改善循环。它对过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动的过程。戴明博士于20世纪50年代把这个概念引入日本，因此常被称为戴明环。

A3报告（A3 Report）

由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、执行计划概括在一张A3纸上。在丰田公司，A3报告已经成为标准的方法，用于总结解决问题的方案、状态报告、绘制价值流图。

现场（Genba）

日语中是现场的意思，通常用于工厂车间和其他所有创造价值的生产现场。这个术语强调了改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Genba）进行了解，并提出改进计划。

现地、现物、现实（Genchi Genbutsu Genjitsu,3GS）

日语中的现地、现物、现实，强调在问题解决中一定要先找到问题发生的点（Point Of Cause, POC）即现地，然后研究是哪一个管理物品（人、机、料、法、环5个物）是问题发生的直接原因（Direct Cause, DC），再通过5 Whys的方式不停地问问题以找到问题发生的根本原因（Root Cause, RC）的结构性问题解决方法。

5个为什么（5 Why）

当遇到问题的时候，不断重复地问“为什么”，目的是要发现隐藏在表面下的问题根源。

浪费、不均衡、不合理（Muda, Mura, Muri）

在日语中，Muda是浪费的意思；Mura是生产运作不平衡的意思。例如，不均衡的工作节拍导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。Muri指超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作节拍比原设计的规格更高、更困难所导致的。3M是丰田对于管理中浪费产生的根源的理解，浪费仅仅是表面现象，任何浪费的产生一定是由于不均衡不合理的管理安排所导致的。

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