稻盛经营学（划小经营单元该学谁）

近年来，企业界普遍热衷于划小经营单元，认为划小才能压实责任，增强活力。当前，划小经营单元形成了稻盛和夫和任正非两大流派，稻盛的阿米巴模式独步天下，任正非的责任中心领袖群伦，都极其成功，引得中国企业纷纷学习。然而阿米巴很难学，还有副作用，不少企业学了之后盲目划小，把大组织肢解为小团队，导致问题百出。相比之下，责任中心不仅容易学，而且没什么副作用。目前的华为，既有划小带来的敏捷，又有大兵团作战的优势，奥妙何在？

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稻盛、任正非的两种划法

一说到划小，很多人可能直觉上觉得应该把大组织切分成一个个小团队，阿米巴正是这么做的，它从物理结构上对组织进行细分，直到形成7-10人左右的阿米巴小团队；而责任中心并不这样，它不动组织结构，只是随着组织结构的细分，而配合划小核算单元。

阿米巴式划小，第一步就是画出阿米巴模式下的组织结构图，光有部门设置不够，还需要往下继续细分，直到形成7-10人左右的阿米巴团队。稻盛本人透漏，京瓷的阿米巴团队大概有3000个。稻盛认为，所有的阿米巴都是“利润中心”，通过对内或对外的产销，获取利润。

国内企业觉得分到这么细有难度，于是搞出了分级阿米巴，整个企业是一级巴，往下的BG/事业部等是二级巴，然后一直到七级巴。企业最开始推行阿米巴模式，一般只能做到二、三级巴，即使做到最后，也很难到七级。

而责任中心并不对组织结构进行划小，划小是组织结构自己的事情，组织天然会进行细分划小，例如华为BG下自然会细分为产品线，产品线又会进一步细分为产品项目等，责任中心只是随着组织的细分，而对它们进行分类定位，匹配相应的管理机制。责任中心的划小，是对各个单元的责任进行切分，细化各自的权责利，进行内部结算，因而起到了划小经营单元的效果。

相比阿米巴把所有组织单元都定位为“利润中心”，责任中心则是根据各单元的性质，划分为5种类型，其中能承担端到端经营责任、实现价值创造的才定位为利润中心，其余的定为成本中心、费用中心等，这更符合各类单元的本质，因而更加准确。例如人力资源部，阿米巴将之定位为需要产生“利润”的二级巴，但它能产生利润吗？如果产生利润，从何而来？任正非就坚决将之定位为费用中心，更加符合其本质。再比如售后部门，阿米巴也要求其产生“利润”，然而，它一味追求利润会产生什么后果呢？该修的不修，省下维修费作为利润，导致更严重的后果。任正非就清醒地将之定位为“成本中心”，计入产品成本科目，不会落到售后部门头上，因此售后的动作才不会变形。

第二步，是为划小的组织单元确定内部结算机制。阿米巴是把价值链的各个环节独立出来，比如陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能，假设作为原料的泥土成本是1元，经过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。阿米巴通过这样就实现了内部核算，每个经营体都有“利润”，可以核算效益。为了比较各阿米巴的效益，稻盛还别出心裁发明了一个单位时间利润的概念（有点接近人效），来督促各阿米巴改善经营。

这种层层加价、生成利润的机制，看起来很理想，但在实施中会遇到极其头痛的问题：如何定价？什么价格是合理的？定高了，下游部门不干，定低了，自己吃亏，各部门为此争吵不休，带来的是冲突加剧，隔阂严重，企业开始内部大出血。

而责任中心则没有这种问题，内部交易是按成本计价，不允许加价：费用中心提供的服务按服务成本计价，成本中心提供的劳务、材料等都按成本计价，统统不允许加价。它们都计入利润中心的相应科目中，最后由利润中心产生“利润”。这样才更符合各单元的定位，更加符合财务核算规则。

为了细化核算，任正非提出“机关资源化、资源市场化”，把各类成本费用进一步做细，比如租赁会议室、使用专家等等都明码标价，你用一天会议室就交一天的钱，用一个高级专家一天就交2万元的费用。机关资源就是炮火，前线呼唤炮火，就要为炮火付费。这种内部市场化，有效引导了各责任中心的行为：前线作为利润中心，会选择合适的资源并厉行节约，以提高利润；后方机关作为成本、费用中心，会希望前线多用自己提供的资源并提高价格，以增加自身的收入。二者就形成了制衡，不用上级推动和引导，它们自己就会做出正确的选择。

至于成本中心、费用中心，则需要专注于自身的成本、费用的降低和提效，专注于为前线提供到位的炮火支援。费用成本降低了，你就能合理分成。比如交付项目，原定预算是100万，你只使用了90万，那么节约的10万就由公司和项目来分成，成为项目奖金的来源。成本节约、费用提效同样是“价值创造”，只不过不是狭隘的“利润”罢了。

第三步，则是进行运营分析和控制。阿米巴模式需要设置比较强势的经营管理部，对各个单元进行统筹调控；需要各经营单元进行记账和分析。每个单元按照经营会计（非正统的财务会计）的模板进行记账，最好能每天算账，计算损益，由此发现异常并进行调整。

这套经营会计和财务会计可不一样，可谓是另起炉灶，需要阿米巴的负责人和统计员每天进行统计，提出了比较高的要求，很多阿米巴负责人被迫变成了会计，每天搞得不胜其烦，为此阿米巴提出要配置统计员，然而统计员也无法胜任，这导致了阿米巴难以推行。

相比之下，责任中心则还是采用财务会计，并不需要中心负责人来承担财务工作，仍然由财务人员承担，只是责任中心对财务的要求比较高，需要升级到管理会计层次，为管理者提供财务分析支持。管理会计并不需要像阿米巴经营会计那样发明另外一套口径，还是按照正常的利润、毛利、成本、费用等口径进行分析，只不过分析方法和报表上需要根据业务特点进行设计。

第四步，是对划小的经营单元进行评价和激励。阿米巴的评价比较偏向财务，关注以下数据指标：

由于阿米巴团队众多，可以根据考核结果或者某些指标，很方便地进行排名，以激发内部竞争氛围。但是，阿米巴创造的利润，却难以直接和奖金挂钩，这导致其激励作用被削弱，没有形成闭环。

而责任中心则没有上述问题，考核仍然按照BSC、KPI等常规方法进行，奖金方面则因为是会计意义上的毛利、成本、费用等，就可以采用“获取分享制”进行分成，生成团队薪酬包，再分给个人，实现“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环管理。例如华为对余承东消费者BG的薪酬管理：

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阿米巴式划小为何容易失败？

像阿米巴那样的划小，对管理体系有极高的要求，包括老板的领导力、企业文化、财务运营HR等体系、员工素质等，而大部分企业并不具备，因而导致实施失败：

1. 一号位的领导力：人为的划小、极致的划小会导致很多矛盾和问题，例如内部交易定价、跨部门协同等，没有高超的领导力压不住、理不顺、玩不转。京瓷、日航等能实施阿米巴，就是因为稻盛本人的领导力。一般老板可没有这么强的领导力，实施的效果可想而知。
2. 企业文化：极致的划小，需要非常强的协同性、开放性文化。划小成3-5千个团队，它们的协同就需要企业文化来进行黏合，否则就是一盘散沙。开放性也是，稻盛说阿米巴要做到玻璃般透明，所有团队的损益公开。阿米巴做到了极致的划小，而极致的划小，就是极致的伤害，它就像萧远山、慕容博偷学72绝技，最终走火入魔一样，因为这种武学“大干天和，需要佛法来化解”，这个佛法，就是企业文化。所以，很多阿米巴项目强调要学习稻盛和夫的经营哲学，用之改造本企业的文化。但“江山易改本性难移”，改变文化何其难矣！很多老板连利润率都不愿公开，说是经营机密，如何做到“玻璃般透明”的阿米巴文化呢？
3. 员工素质：阿米巴把所有的员工设定为一个“理想化的个体”存在，他们关注企业的经营状况，开放合作，有超越利润之上的追求。但这谈何容易？大多数人都是经济人，没有这么高尚，没有日本企业那种很强的归属感、奉献精神。
4. 运营、财务、HR体系：划小经营单元，就意味着运营、财务、激励体系必须相应精细化，例如财务，阿米巴的经营会计要每天制作报表，几千个阿米巴还得对账、分层汇总合并，非常繁琐，非常容易出错，非常难以坚持，亲自做账的阿米巴负责人叫苦连天，因为做业务的人天生憎恨记账等事务型工作，你让他写日志都极其反感，遑论记账。这是很多阿米巴做着做着就散架了的原因之一。

另外，阿米巴式划小并非所有企业、所有阶段都适用，例如企业的早期、快速增长期、战略转型期：这些阶段要么没有利润，要么应该关注收入增长，要么应该放弃利润，这都导致“唯利是图”的阿米巴模式不适用。但企业往往意识不到这点，经常性地误用。

一句话，阿米巴式划小经常容易误入歧途，那么责任中心式划小就是正道吗？

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责任中心式划小为何更稳妥？

首先声明，正如我们前面所讲，责任中心并不对组织进行划小，只是随着组织的自然划小而配合划小经营单元，非常自然，不像阿米巴那样人为划小，因而更符合组织运行的规律。符合规律，自然就会运行更顺畅，更少出问题。

其次，责任中心是抓住各个组织单元的本质，为其进行合适的定位，并动态调整。例如产品线/代表处，是产生利润的核心单元，自然就承担“利润中心”的定位，如果它们进一步壮大，能够承担投资的责任了，有可能升级为“投资中心”，而如果公司希望它们快速占领市场、加大投入，暂时放弃利润，则它们会摇身一变成为“收入中心”，这种调整是动态的，随着战略的变化而变化，比阿米巴模式下自始至终、所有单元都定位为利润中心，要敏捷灵活得多。因此，更加符合VUCA时代、企业经营灵活多变的要求，比阿米巴有着更广泛的适用性。

再次，责任中心的运行机制更加合理。不同的责任中心，就设置不同的指挥棒：利润中心负责利润，成本中心负责成本，费用中心负责费用，大家各安其位，不再像阿米巴那样都负责“利润”，争个头破血流。各责任中心之间也内部结算，采取财务的“权责发生制”原则，按照“谁收益、谁承担”的规则进行处理，但不是极致的结算，例如华为的利润中心采用“毛利”口径，并非“净利润”，利润中心只为自己能控制的“毛利润”负责，而非极致的净利润，因此避免了鸡毛蒜皮的争吵。

最后，也是最重要的一点，责任中心实现了“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环管理，各个中心的工资、奖金等，都和各自的价值创造挂钩，利润中心就和毛利润挂钩，成本中心就和合理的成本节约、周转率改善等挂钩，这比阿米巴费劲搞了一大圈利润核算，最后还不和奖金直接挂钩要好得多。

有人也许会质疑：奖金和毛利润挂钩，不是发多了吗？因为毛利润比净利润的数额大。这个担心完全是多余的：数额大，你的比例可以小嘛！100*10%和200*5%的结果是一样的，把控好从员工个体薪酬水平倒推挂钩比例即可。

此外，责任中心不需要另起炉灶，发明一套类似阿米巴那样的管理体系，当前主流的各种管理体系都可以继续使用。而阿米巴要么不用，要么就得整体采用，不仅是全公司范围，更是要用一套和现行体系大不同的体系，失败的风险自然就无法把握了。

华为是责任中心的成功典范，当年在选型时，任正非没有采用阿米巴，而选择了责任中心，是考虑到日本企业的文化、中国人的人性、内部转移定价问题，归根结底就是底层逻辑不兼容。原谅我同样用个金庸武侠小说的例子来打比方：洪七公在教黄蓉武功的时候，黄蓉问他就不怕我爹黄药师也学吗？洪七公不愧为武学高人，他说：你爹走的是阴柔的路子，我走的是刚猛的路子，他学也学不会，学了反而有害。任正非不选阿米巴，也是这么个道理。

时至今日，华为的责任中心非常成功，特别是利润中心的运用。华为比一般的责任中心，更有独到之处，这使得它既有划小的敏捷，又有大兵团作战的优势，具体我已在之前的文章《华为利润中心为什么这么拧巴？》、《用好利润中心，打造高维组织》等做了阐述，有兴趣可以参阅。

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写在最后

看到此处，如果你也想划小经营单元，相信你已经明白该学谁了。

学习不是照搬，一定要明白背后的逻辑和自身的状况。稻盛是高人，但高人的独门秘籍可能并不适合你；任正非也是高人，华为可能也不适合你，任正非能够拧麻花，你很可能拧不了，一定要鉴别。

然则，可以学什么？

学高人背后的思考，学原理，这才是智慧。

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