人力资源总监的战略管理要项（人力资源总监的战略管理要项）

本文作者 | 经韬纬略智库

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有了对战略管理的全面认知，人力资源总监还需要有“抓手”，即找到在自己业务领域内的发力点，以下几个要点最为关键。

战略人力资源规划体系设计

人力资源规划体系是企业战略规划最有效的落脚点，也是人力资源各项工作展开的出发点。

一、人力资源规划定义之“惑”

人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量和质量的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。人力资源战略包括人力资源开发战略、人才结构优化战略、薪酬战略、人才使用战略等。

人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来人力资源需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源规划。人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划，是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源的过程。按照目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分为外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发计划、薪酬激励规划、组织文化规划等子规划。

二、人力资源规划之“失”

1.对人力资源规划的重要性认识不足

企业的上层管理者只重视开发、经营、利润实现等一些显性的、与企业效益直接挂钩的、能够在短期内看到效益的规划，却不够重视人力资源这种隐形的、需要较长周期才能看到成绩的规划。

上层管理者认识不到人力资源规划的重要性，认识不到人力资源的战略性规划和企业整体战略实现之间的关系，也就做不到从战略的高度进行规划，这种非整合的方法导致人力资源规划制定者仅仅着眼于应付短期危机，造成满足职位需要的合格人员之间通常存在着明显的时间延滞。

2.管理机制不健全，缺乏沟通与协作

人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制定出具有可操作性的规划。

但在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制定出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

3.缺乏人力资源管理的专门人才

人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够。缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。

人力资源管理者在没有管理咨询专业能力的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

4.不能随着外部环境的变化而及时调整

随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。

由于人力资源规划往往不能及时调整，先前制定的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

三、人力资源规划设计之“术”

人力资源规划从属于企业的整体经营规划，制定人力资源规划的过程可以与企业整体经营规划同步，其关系如图1所示。

图1　人力资源规划与企业整体经营规划的关系

基于战略的人力资源规划设计分为信息收集与处理、总体规划与分析、制订与实施计划三个阶段。人力资源规划设计模型如图2所示。

图2　人力资源规划设计模型

人力资源规划体系设计与实施有四个关键环节。

1.人力资源需求与供给预测

人力资源需求与供给预测的核心目的是人力资源需求与供给的平衡性分析，从而得出供需平衡、供大于求、供不应求、结构失衡等相关结论，以便采取有效措施。人力资源需求与供给预测模型如图3所示。

图3　人力资源需求与供给预测模型

01.人力资源需求分析方法

人力资源需求分析方法主要有经验预测、主观判断等主观方法和比率分析、回归分析等数学方法。

（1）经验预测：是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，适用于生产技术工艺较为稳定企业的中短期预测。

（2）主观判断：依靠专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法等。

（3）比率分析：是通过比率趋势分析以预测需求的方法，通过计算某个原因性因素和所需人员数量之间的一个精确比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型。

（4）回归分析：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。

02.人力资源供给分析方法

人力资源供给分析方法主要有技能清单、人员接替模型、马尔科夫模型等。

（1）技能清单：用来反映员工工作能力特征的一张列表，其内容需根据员工情况的变化而不断更新。一旦出现职位空缺，人事部门便可根据其提供的信息及时挑选合适人选，是企业根据以往经验对人力资源进行预测的方法，适用于生产技术工艺较为稳定企业的中短期预测。

（2）人员接替模型：通过职位空缺来预测人力需求的方法。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。

（3）马尔科夫模型：马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况，根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。

供需平衡是个理想的状态，却是很难达到。不平衡的状况无非供大于求或者供不应求，结构失衡也是供大于求和供不应求的交叉杂糅而已。因此，最终的问题都回归到人力过剩和人力不足上面来。人力资源规划的总体目标与预测结果有着密切的关联，人力资源的预测反映了特定范围的企业发展对不同层次人力资源的总体要求，也就为下一步制定人力资源策略与目标体系奠定了基础。

2.制定人力资源策略与目标体系

根据人力资源战略，制定人力资源策略，即战略执行的切入点。人力资源策略是为了实现人力资源战略而具体指定的方向性工作定位，如图4所示。

图4　某公司的人力资源策略

人力资源目标通过自上而下的分解法或者自下而上的合成法制定。

分解法是根据组织发展战略对人力资源管理提出的要求，提出人力资源战略的总体目标，然后将此目标层层分解到部门与个人。优势是战略系统性强，对重大事件与目标把握准确、全面；劣势是忽视员工期望、过程烦琐、不易被一般管理人员所掌握。

合成法是首先部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，规定目标实施方案和步骤，然后形成部门目标，进而形成组织的人力资源战略目标。优势是目标与行动方案具体、可操作性强、充分考虑员工期望，劣势是对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱。

人力资源的目标体系按层级划分，可以分为公司目标、部门目标和个人目标；按功能模块划分可以分为规划目标、招聘与配置目标、培训与开发目标、绩效目标、薪酬激励目标等。

3.制定人力资源规划行动方案

制定人力资源规划行动方案有八个主要步骤。

01.制订职位编写计划

职位编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式的职位梳理方案。职位编写计划要陈述企业的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容，来制订职位编写计划。

02.制订人员配置计划

根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，制订人员配置计划。人员配置计划须陈述每个职位的人员数量、人员的职位变动、职位人员空缺数量等内容。制订配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

03.预测人员需求

根据职位编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。在人员需求中应陈述需求的职位名称、人员数量、希望到岗时间等内容，可以形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

04.确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成、人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况，预测结果勾画出组织现有人力资源状况和未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况等。

05.制订培训计划

为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

06.完善人力资源管理政策

做好人力资源管理制度建设，对组织行为进行规范，是人力资源管理活动有效实施的制度保障。因此，针对找出的重要人力资源管理问题，制定必要的人力资源管理政策和措施是人力资源规划的重要工作。

07.编写人力资源部费用预算

根据各种计划及调整计划统筹核算，制定包含招聘、培训、薪酬福利等内容的人力资源部费用预算。做好人力资源管理费用预算，保证人力资源规划与企业有限的财力能够相适应，从经济上确保人力资源规划遵循着企业可持续发展的战略目标。

08.关键任务的风险分析及对策

每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

4.人力资源规划实施、评估与修正

人力资源规划实施要注意四个关键问题。

（1）激励：对于取得的成就要随时总结和奖励。

（2）反馈：对于在实施过程中的质量、进度、阶段性成果，发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。

（3）辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。

（4）发展：为员工创造一种良好的人文环境，引导员工完成既定的战略目标。

人力资源规划实施评估可以通过满意度调查、组织氛围调查、组织文化调查等方式进行。值得注意的是，因为人力资源规划的有效实施涉及多方面因素，人力资源规划实施评估可以更多地发现问题并积极改进，并不适宜作为考核之用途。

对人力资源规划实施情况的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。当评估结果出来后，需进行及时的反馈，进而适时修正原规划的内容，使其更符合实际情况，更好地促进组织目标的实现。

人力资源目标与计划体系设计

人力资源目标与计划体系是人力资源规划的延伸，为人力资源工作确定了正确的方向，是人力资源工作顺利开展的有力保障。

一、人力资源目标体系构建

人力资源目标指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源目标包括全体管理人员在人力资源管理方面的目标与任务、专业的人力资源部门的目标与任务两个方面。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标与任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标与任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其他非人力资源管理部门，人力资源目标应主要包括以下三个方面：

（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

二、人力资源计划体系设计

人力资源计划是指企业为了达到战略目标与战术目标，为了满足未来一段时间内的人力资源质量与数量方面的需要，根据目前的人力资源状况，决定引进、保持、提高、流出人力资源所做的预测和相关的工作。

1.制订人力资源计划的意义

01.人力资源计划体系的落实确保达到企业的目标

计划是实现目标的一种工具。每个企业都有自己的发展目标，而要实现这些目标，没有计划是不可能的。科学地制定企业在某一阶段的具体发展目标，以目标的合理性推动企业的发展。

02.使人力资源管理工作有条不紊

一份完整的、清晰的人力资源计划应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这样，企业在一段时间内才可以有章可循，企业经理们或员工们可以清楚地意识到何人在何时何地应该干什么。

03.对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警

由于人力资源计划是根据企业战略而设定出来的，在制订人力资源计划后就清楚地知道企业的人力资源的数量和质量到底如何。如果人力资源的数量不够，就要进行招聘和选拔；如果人力资源的质量有问题，就要进行培训。

2.制订人力资源计划的原则

01.充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内部、外部环境的变化，才能适应企业的战略需要，真正地做到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化、企业发展战略的变化、公司员工流动的变化等，外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人力资源市场供需矛盾的变化等。为了能够更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

02.确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

03.使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

3.制订人力资源计划的步骤

科学地制订人力资源计划一般分为五个步骤：确定憧憬、制定战略规划和年度计划、制订人力资源计划、编写人力资源计划、编写人力资源管理行动计划。

01.确定憧憬

确定憧憬是二十年、三十年甚至是五十年的长期目标，可以用一两句话来描述，但是憧憬非常重要。没有憧憬，企业就没有努力的方向，其他的计划都是无效的。

02.制定战略规划和年度计划

在确定憧憬的前提下，企业首先要制定好战略规划，也就是说要明确地知道企业在三至五年内要达到什么目标，十到二十年需要达到什么目标。

制定好战略规划后，可以制订企业年度计划，也就是说企业应该明确地知道一年内要达到什么目标。

03.制订人力资源计划

制订人力资源计划共有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供应。

第一，收集有关信息。信息是决策的基础，企业在收集信息时主要是收集外部与内部的信息。外部信息主要包括宏观经济发展趋势、政策走向、本行业的发展前景、相关行业的发展状况、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括企业发展计划、企业的资源现状、企业的组织结构、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

第二，预测人力资源需求。根据收集来的信息，进行相关的数据处理和分析，预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的需求。

第三，预测人力资源供应。根据收集来的信息及预测的人力资源需求情况，可以正确地预测在未来一段时间内人力资源数量和质量的供应。如果供应大于需求，就要考虑流出一部分人力资源；如果需求大于供应，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整报酬系统等也是可以运用的手段。

04.编写人力资源计划

计划是实施的前提，一份完整的人力资源计划包括以下几个方面：计划的时间段、计划达到的目标、计划所需要的人员需求、目前形势分析、未来形势预测等。

05.编写人力资源管理行动计划

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。

战略执行文化培育

强有力的执行是一种能力，更是一种习惯。人力资源总监在战略执行中需要着力培养企业的执行文化，以确保战略能够在公司上下得到响应，并营造敢作敢为、敢于挑战的氛围。

一、文化推动战略执行

一种与实施战略所需要的价值观、习惯和行为准则相一致的文化可以有助于激发员工以一种支持战略的方式进行工作。战略的制定与目标的实现，必须要有一个执行的文化做依托，才能实现预期目标。

优秀的企业之所以优秀，是因为它深知企业执行文化是成功实现战略落实的关键和基础，企业没有执行文化，再好的战略最终也会变成一纸空文，无法实现预期的目标。

沃尔玛通过四十多年的成长历程，成为了500强的企业，在全世界的连锁店有4231个，拥有员工100多万。它的管理费用控制在销售额的2%以内，商品损耗率为1.1%，营销成本占销售额的1.5%，主要就是管理方法十分有效，其实质就是成功建设了具有执行力的企业文化，强调行动的结果。如每周交一份销售报告，附带呈上最畅销商品的目录。每周一各店经理都要下到基层店视察和走访，周五飞到本顿维尔在例会上汇报情况。

1.执行文化是战略的一个内在组成部分

战略的简单和复杂关键看执行人的能力。优秀的企业战略与其他企业的不同之处，它总是将“执行的企业文化”作为企业战略的一个非常重要而又关键的部分，“脚踏实地”“以奋斗者为本”“重在每一天的执行”“以事实为依据”“坦诚对话与沟通”等。执行文化规范了一个企业在战略执行方面的基础行为意识和行为方式，所有人在执行方面通过文化形成行动上的共识，即要所有的人用同一种“执行文化的语言”来执行企业的战略。

2.企业领导者要在执行中起到领导执行的作用，带头实施执行文化

企业的领导者不仅需要负责战略的制定和战略的传达，而且在战略的执行技巧方面，领导者要起带头作用，给员工一个表率。领导者必须全身心地将执行文化投入到企业的日常运营中，对自己的员工行为模式和生存环境有全面综合的了解，行有所示。因为，只有领导者带领一个企业真正地建立起一种执行文化，其他员工才会“心甘情愿”地去执行，久而久之，意识自然会驱动行为。

3.执行文化是企业文化中的核心要素，指导着企业的人才选用，解决和沟通在运营过程中的问题

一个执行文化必须要有“执行能力”的人来执行。在企业人才的选用上，选用的人才首先要认同企业的执行文化，并能脚踏实地执行这种文化。同时，在企业运营中，员工之间对话和沟通的方式，对企业运营方式产生着决定性的影响。如果在执行战略的过程中，每个员工都能基于事实提出问题，并针对这些问题展开讨论，最终找出正确的解决方案，那么对于企业来讲，在战略执行过程中的问题解决都会是健康而有效率的。相反，如果员工间对话的方式是虚伪的、自我保护的、互相指责的，解决问题时对人不对事，那么企业的领导者永远无法了解到事实的真相，也无法做出正确的决策和判断，这对企业的长远发展危害极大。

4.良好的执行文化也是一种竞争优势

在所有的竞争优势中，企业的硬件部分，包括战略部分、组织结构部分、商业模式部分等，都可能被竞争对手抄袭或模仿，而一个企业的执行文化是很难被抄袭和模仿的，在所有的竞争力中，企业的执行文化是最大的竞争力。

二、培育战略执行文化

战略执行文化需要培育，每个企业内的各个成员的文化素养有所不同，很多企业的战略有着相似之处，而成功企业最大的不同是有着非常好的执行文化，可以将自己的战略执行到底。执行文化在其中起着不可或缺的作用，也是成功企业的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业会遭到重重困难，还会将挫折归咎于其他原因。企业想要有效地执行战略，必须要培育战略执行文化。

领导行为、人员配置和运营执行是战略执行文化培育的三大关键点。

1.领导行为

领导者需要做好以下四大重要行为。

01.靠前领导

领导者要积极地了解企业、了解团队、了解市场、熟知员工，并且亲身体验运营过程，掌握确凿而真实有效的信息；过多地依赖“间接信息”容易导致决策失误，员工也很难真正领会领导者的战略意图，给执行设置诸多“无形障碍”。

02.实事求是

要正确地评价公司、团队的市场表现，评价应建立在与同行业比较的基础之上，关注“和同行业比，我的公司、我的团队，目前的状况如何，同行业是否取得了更显著的进步”。

03.目标管理

要善于抓重点目标、关键目标，集中全力兑现，否则目标就会失去意义。要善于运用各种方式和渠道（汇报会、座谈会、研讨会、业务培训等）向下级持续不断传达、宣导、灌输，让更多的人掌握实现目标所依赖的手段、要素、途径，以及“承诺兑现”与否的执行纪律。在部署目标之后，还要进行执行过程的跟进、跟踪，及时纠偏与改进。

04.有效激励

要突出公开公平公正、论功行赏、奖勤罚懒，要避免只奖不罚，防止浑水摸鱼，客观恰当地批评和惩罚也是激励。善于把自己的知识、经验和组织中长期形成的经营智慧传授给下级——这是领导者提高整体能力的重要途径，能够不断学习并把自己所学的知识和经验传授给下级——这既是取得今天成就的秘诀，也是赢得未来的资本。

2.人员配置

01.知人善任能让企业的竞争力优势经久不衰

人员配置是连接企业战略和运营的核心，企业的一切都离不开“人”这个关键因素。选拔和培养人才，领导者要亲历亲为，选拔任用同样优秀或更为卓越的员工。优秀人才能创造源源不断的能量，还能激发组织成员的活力。知人善任的功效，在短时期内也许不像促销活动那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。

02.如何做到知人善任

深入分析工作性质和岗位要求，不以个人喜好而是以是否符合岗位要求为标准选拔人才；在选拔之后，还要培养员工，要给予员工反馈，积极对话，勇于评价，合理奖惩；衡量一个人的能力或潜力，重要的不是看其既往表现，而是看其能否处理明天的问题，承担未来的发展责任。

03.应该网罗何种人才

（1）能够激励别人的人：脚踏实地、全力以赴实现目标的人，能够激发员工士气，给别人创造正能量。

（2）能够果断处理棘手问题的人：决策果断能赢得和创造机会，优柔寡断影响士气，丧失机会。

（3）能够通过他人之力完成任务的人：相信群众，依靠群众，发动群众，组织群众。

（4）能做后续追踪的人：能够严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标。

3.运营执行

01.运营流程是企业执行文化和执行力建设的集中体现

运营流程主要解决如何“兑现承诺”的问题，即方案执行，好的执行能够弥补战略和人员的不足。运营流程的主要任务是分解目标、分阶段实施，并根据变化及时调整战略和执行标准。

02.领导者在建设高效的运营流程中扮演的角色

（1）设定目标：务实、明确、激励、假设健全。

（2）制定方案：人员配置、资源支持、指明路径。

（3）监督实施：跟踪、跟进、落实。

（4）适时指导：沟通、达成、理解。

（5）发现培养：传承、给予、提高。

（6）果断取舍：利益、人员、措施。

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本文节选自☞ 人力资源总监快速成长八部曲

人力资源总监快速成长八部曲全面阐述了新时代人力资源总监不可或缺的八个关键要素，这不是人力资源总监的“任职标准”，也不是说每个人力资源总监都必须具备这八个要素，而是说具备这八个要素的人力资源总监将会比较成功，缺少其中的某种或某些要素，将会影响人力资源总监在组织中价值的发挥，轻者影响收入与升迁，重者会威胁到职业安危而“被逼”频繁跳槽。由此，这套资料致力于为人力资源总监探寻一条从平庸到优秀的路径，同时，少犯一些不该犯的低级错误。

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