丰田指导工作的方法（如何培养一线人才）

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标杆学习：丰田的OJT一线人才培训法

我们经常听到的OJT，就来自于丰田。那么，一家驰名世界的汽车公司，为什么要将一线人才培训看得如此之重要呢？

育人的根本在于打磨人格的魅力

在丰田总部担任工厂培训负责人的I先生曾坦言：“大多数员工都只是被动地参与了公司的内部培训，培训并没有产生令人满意的效果”

这正是当下培训市场面临的严重问题：培训科目繁多，但大多重在知识技能的传授。培训被严重营销化、虚化，沦为“打鸡血”式的形式主义和面子工程。如此这般定义培训、实施培训，显然难以取得应有的效果。

所以，我们需要反思，培训究竟为了什么？企业为什么需要培训？不妨看看丰田的经营理念：造物即育人。

一家造汽车的公司，怎么变成了类似一所大学和以育人为根本的经营理念呢？已故的丰田原最高顾问丰田英二先生曾经这样说：“人才是经营企业的关键，企业的兴衰成败取决于人才的质量。只有人才能造物。不培养人才，工作自然无法顺利开展。”

回到OJT这个核心，看上去这没有什么高明之处，简单说就是“师徒制”，“老带新”，是这样吗？这样理解只对一半，另一半更重要：有3个关键问题

1.老员工具备公司所倡导的经营理念或价值观吗？

（这个问题的本质是，你的公司是否具备清晰的经营理念？如果没有，那么员工在平常工作中的准则是什么？）

2.老员工具备培育新人的人格品质的能力吗？

（这个问题的本质是，老员工自己都不具备人格品质，又如何能以身作则，培养出合格的人才呢？）

3.新员工如何变成老员工？老员工如何变成一线管理者？说明了企业发展的规律，人员的向上流动，不断更替、成长的逻辑都来源于一个事实：一切都围绕人的需求、利益（员工、顾客、股东），一切“以人为本”的经营理念才是企业走向成功的关键。

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中小餐饮企业如何实行OJT？

很多人看到这个话题就说了：“恐怕只有丰田才能实现这样的人才培养模式吧？”，“只有大公司才有这样的资源和资金投入吧？”......这就是最大的误区所在。

首先，所有成功企业都是从小到大、由弱到强的，正是长期坚持正确的经营之道，坚持对一线人才培养的投入，才造就了今天的强大。

换个角度讲，由于小公司业务经营范围比较狭窄，组织及人才规模不大，反而做人才培养的优势则更为明显，即培训的周期、内容设计简便，培训实施相对可控，对培训的产出（效益及改变）也就更为明显。

无论企业规模大小，投入一线的人才培养可以说是所有企业共同的企业文化需求和经营理念的需要，所有企业都需要这样的文化，也都能培养出这样的文化。

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中小餐饮企业实行OJT的3个关键体系搭建

如前所述，企业成立的初心、经营理念，创始人的价值观，都是构成一线员工精神层面的价值导向，也是企业文化的原点。企业内部培训的任何形式都是以此作为支撑而逐渐形成的独特的培训体系。

「为什么麦肯至今无人可超越？」

「 可能原因有很多，但有一点，即麦肯长期致力于一线的人才培训和组织建设。长期坚持这一政策所带来的作用就是：麦肯100%的一线人才乃至中高层，都是从一线成长起来，源源不断的人才输出使得在全国各地的开发完全不受人才缺乏的制约。」

有3个关键体系搭建。

1.知识体系建设。所有一线的业务操作标准。也被称为企业经营的底层逻辑，如SOP。

SOP包含了产品制作与服务的最基本单元，包含：

——执行产品或服务的人员需要具备的条件（任何一个岗位都有人员的基本要求）

——产品操作的标准（制作、加工、储存等）

——岗位的操作要求（岗位的布局、操作步骤、操作流程等）

2.人才梯队的搭建。人才梯队建设的模型就是“以老带新”或是“训练员”，又或是“师徒制”，企业选用哪种模式，完全根据自身的发展战略和经营理念而定，但前提是具备技能熟练而又具有人格特质的人来担任师傅。

3.工作中解决问题的闭环

OJT最大的好处在于：不仅仅提供一个清晰的训练目标、计划和步骤指引，更重要的是，OJT必须带着业务走，在实际工作场景中研究问题、思考问题、解决问题。

——传统培训模式是填鸭式教学。即传统培训模式是先让员工阅读资料，然后让员工自行操作。OJT模式是有合格的师傅来带训新人，在与新人肩并肩的过程中，通过学习知识资料、提出问题让新人思考为什么，同时，还要启发新人在工作过程中如何应对突发情况，如何解决问题。

——学习与工作的深度融合。传统培训模式学习是被动地参与，新人很少提出观点、想法，更别说提出改进的建议。OJT模式则要求，学习与工作深度融合，师傅带训的目的，就是让新人融入工作，沉浸在工作中，并不断地启发反思，寻求问题的解决之道。可以说，OJT就是新人进入工作，继而能独立创造岗位价值的第一课。

“学习——工作——思考——解决问题” 就是OJT这种培训模式的独特魅力，也是餐饮业这种尤其重视现场解决问题的业态所需要建立的工作闭环。