数字经济赋能规划（数字经济的增长动能第二章）

2.1极客的三个特征

2.1.1战略聚焦“单点极致”

哈佛商学院教授扬米·穆恩 (Youngme Moon) 观察到，很多公司将产品同竞争对手进行比较找出自己的弱点，并以此来弥补自己的不足。穆恩认为这种做法是错误的，好的战略应该是专注于已有优势的领域，让强者更强。二十世纪二十年代福特公司凭借“T 型车”一种车型就占据了美国汽车市场 60% 的份额。通用汽车靠8 种车型却只拥有 12% 的份额，而在这 8 种车型中，真正赚钱的只有两种。

如果将资源投入到重新设计轮子，无异于自掘坟墓。“单点极致”就是找出产品需求中最关键的变量，把原有整个系统中的一个功能提炼出来,变成全部的产品。PayPal 原本是通过一个很大很复杂的系统来提供整合性的金融服务，但客户都没什么兴趣。而当介绍到里面一个“电子邮件付款”的小功能时，很多人都被吸引了。于是 PayPal 决定把重点放在这个功能开发上，新产品推出后市场反响热烈。蚂蚁金服成立初期快速发展，信用、财富、保险、网银、口碑、社交等各个业务部门纷纷建立。在社交方向屡屡受挫后，蚂蚁高管们达成共识：回归初心，聚焦线下支付。

2007 年的时候，电子邮箱通常只能发送 5M 左右的附件，QQ 邮箱推出了“文件中转站” 功能，将附件容量扩大到了 1G，这一功能让 QQ 邮箱获得了广泛的口碑。微信之父张小龙认为：“极简主义是互联网较好的审美观，如果某个功能已经做到极简化了，就不可能被竞争对手超越。因为对手要超越总要试图加点东西，然而一加，也就无法超越了。”

索尼曾经有一个产品Sony clie既能录像，又能计算、听歌等，将索尼50年的高科技集于一身,结果从上市到退市只维持了不到5年时间。与此同时,苹果的iPod只有听歌这样一个功能,但是它把听歌的功能最大化,结果大卖。1997年乔布斯重回苹果之时，将苹果的产品型号从 350款直接缩减到 10款。他曾说：“让我感到骄傲的不是我所做的一切，而是我没有去做的一切，如果我们同时去做 1000种产品，创新这两个字就根本不会存在。”苹果的工业设计团队只有二十多人，然而在产品方向上的聚焦性使得苹果的团队拥有精悍、高效的特点，他们可以在一个方案、一个方向上做无限趋近的打磨。

2.1.2管理简化为产品力

德鲁克曾说：“很多人认为企业就应该是一台挣钱的机器。例如，一家制鞋公司的员工都对鞋子本身没有兴趣，他们认为金钱是真实的。而实际上鞋子才是真实的，利润只是结果。世界上之所以需要鞋匠，是因为有人需要鞋，而不是因为鞋匠需要钱”。

产品是商业模式、企业战略的一个很好的载体，产品力不仅仅是技术能力，更意味着管理能力。随着人工智能的发展，服务也会越来越产品化，好的服务可以通过产品和用户持续的交互来体现。谷歌创始人拉里·佩奇认为成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。

在一次演讲中，任天堂前社长岩田用手指着自己的名片,“我的名片上虽然印着社长两个字，但是我就是一个普普通通的游戏开发人员”岩田又用手指向自己的胸口, “其实我心里更多地只是把自己当作一个狂热的游戏迷而已。”

乔布斯从父亲身上学到，充满激情的工艺就是要确保即使是隐藏的部分也要做得完美。这种理念最极端的例证就是乔布斯会仔细检查印刷电路板。电路板上有芯片和其他部件，深藏于 Mac的内部，没有哪个用户会看到它，但乔布斯还是会从美学角度对它进行评判。乔布斯为 Mac电脑的包装选择了全彩设计，并不断重做了 50次对其进行改善。

腾讯公司发展中多次转型的驱动力并非来自于既定的战略，而是通过对产品的持续创新。马化腾对网站页面的字体、字节、大小和色彩等都非常敏感。有一次，某位腾讯高管收到一份邮件，马化腾指出邮件中的两个字之间的间距好像有问题。QQ 邮箱一开始做得很差，市场表现也很糟糕。后来项目负责人张小龙反思做 QQ 邮箱的前两年，他觉得自己应该当一个管理者，具体产品设计的事情让下面团队的人去做就行了，结果出了大问题。

支付总笔数和支付峰值，是衡量支付系统技术先进性、稳定性的核心依据。支付宝凭借仅仅几十人的技术保障团队自主研发的数据库 Ocean Base，以远低于传统数据库的成本、更高的可用性，扛住了支付宝一次又一次自我刷新的支付峰值世界纪录，打破了 IT核心技术长期被西方垄断的格局。

锤子科技 CEO 罗永浩曾请来苹果公司的前设计总监 Robert Bunner 对其手机产品进行了许多时尚艺术感的设计。然而产品设计不仅是实验室中的事，为了保证每一个部件的质量，还必须对相关供应商提供的零部件进行匹配测试，从而更好地实现设计理念。手机品质细节上不少问题的客观存在，在一定程度上让他的粉丝认同度降低。

2.1.3 万物至简促进交互

数字经济时代更强调产品，是因为它是企业跟用户互动的唯一载体。企业必须不断去打磨这个产品，来提高自己与客户互动的体验和效率。奥卡姆剃刀原则告诉我们：如无必要，勿增实体。万物至简的思维对于产品设计尤为重要，它能让产品和用户之间零距离，促进交互。

在面临过多选择的时候，人们容易陷入“选择困难症”，这时候绝大多数人会倾向于放弃选择逃离困境。美国心理学家巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）为证实这点，做了一个“果酱试吃”的心理学实验。他分别摆出 6 款和 24 款果酱给顾客随意试吃和购买，结果发现前者购买比例有 30%，而后者购买比例下降到了 3%。

自从iPod项目开始，乔布斯最主要的要求就是两个字：简化！他会浏览用户界面并做严格的测试：如果要找某一首歌或者使用某项功能，按键次数不能超过3次，而且按键的过程要自然。乔布斯甚至决定 iPod上不能有开关键，如果一段时间不操作，它会自动进入休眠状态；当你触摸任意按键时，它又会自动醒来。另外只允许iPod 播放音乐，而把歌曲管理等功能转交给电脑上的 iTunes 去承担。通过这种拆解和转移，iPod 最大程度地简化了自身的交互方式，实现了产品的极简化。

任天堂前CEO岩田时刻都在提醒自己,娱乐产品和生活必需品完全不同,生存环境非常严酷。他认为对于游戏软件,如果玩了5分钟还摸不着门道,玩家就会彻底撒手不再理会。维基百科创始人吉米·多纳尔·威尔士（Jimmy Donal Wales），说他创立维基百科就是受了哈耶克《价格与生产》的启发，通过设立一些简单的规则而不是硬性的标准让网友互动。

WhatsApp 与 Skype 都是社交通讯工具，但前者比后者的发展速度要快很多。之所以这样，是因为WhatsApp 能够帮助用户迅速识别出所有已下载该应用的联系人，彼此之间无须进一步验证就能相互收发信息。而 Skype 却需要人们创建一个全新的名字，从而增加了用户注册的难度，也增加了用户之间彼此联系、互动的难度。

张小龙说过：“在我看来，任何一个好的产品就是一个好的工具，好的工具不应该粘住人，而是应该帮助用户高效率地完成任务。”亚马逊开发了一款 Dash Button 的小产品来实现“一键购物”。Dash 按钮与一般的 U 盘差不多大，用户可以把它贴在物品附近，要用时伸手就可以。 Dash按钮的设置也非常简单，通过亚马逊应用，可以将其连接到家庭WIFI网络中，然后选择商品的数量，按下即可实现一键购买。

2.2 极客式创新

2.2.1重新定义成熟行业

2007 年1月9日，乔布斯在展示 iPhone 时说道：“今天苹果将要重新发明手机”。诺基亚、摩托罗拉、三星和索爱等手机生产商纷纷表示了对于 iPhone 的不屑，称其在功能上并无过人之处。据说诺基亚的工程师买了一台回去测试，结果 iPhone在第一轮跌落测试中便摔坏了。iPhone 手机与传统手机根本的差别在于，它实际上是一个网络智能设备，而功能手机只是一个通讯工具而已。

2004 年当贝佐斯在一个商业研讨会上，头一次看到索尼的 Librié （一款电子阅读器）时便感叹道：“完了！这个机器可能会摧毁我的全部业务。”从某种角度看，这样一个项目，再怎么说也轮不上亚马逊来接手， 毕竟亚马逊不是三星、苹果那样的电子设备制造商。但是贝佐斯看到了隐藏在产品背后新的需求，于是果断成立了电子书部门，为该部门设定的新愿景是让所有卖纸质书的人都失业。

孟加拉经济学家穆罕默德·尤努斯 (Muhammad Yunus）起初把钱借给农场主购买原材料，结果损失了几个月的收入；后来他把钱借给了做手工活的妇女购买原材料，由此推动了一场全球性的普惠金融运动并获得了诺贝尔和平奖。如今，这个模式已经在全球发展中国家帮助了数百万人口摆脱贫困。在尤努斯的银行里，员工们主动到村里地头去拜访借款者，他们之间也从不签署借款合同，大多数借款人都目不识丁，但还款率却高达 98%。

麻省理工学院的学生萨尔曼·可汗 (Salman Khan) 录制视频课程给自己的侄女，随后把课程上传到 YouTube，吸引了广泛点击和关注。后来他开发出了一个在线教育网站“可汗学院”。目前美国有两万所学校上数学课时老师已经不再讲课，而是让学生直接观看可汗学院的视频，老师只负责答疑。可以说该网站已经深刻影响了一批体制内学校的教学模式。

一战虽然延续使用过去的骑兵，但发达的铁路运输把大量军队运到前线，并向部队提供大量作战物资。在一战中，工业革命的机械能力将工厂生产同杀戮紧密地联系起来。人工智能的出现将重新定义战争及其交战规则，如网络主权、基因主权等问题的提出，意味着战争的定义将不再只是一方动用人员和装备对另一方进行领土主权的入侵，而是对其所有主权的有意侵犯。

2.2.2重组自我拥抱变化

在基林群岛边平静的海水里，珊瑚礁里丰富的生物多样性让达尔文感到不可思议。在一个极小的珊瑚礁空间里，生命形式的数量却大得出奇。与之相比，在广阔的大海里，生物多样性却少得可怜。这种差异，是由于珊瑚礁的环境非常有利于各种生态零部件的重组和创新，促进生物的演化。

甲骨文是靠数据库软件起家的，企业一旦选择使用甲骨文的数据库，再次迁移的成本非常大。凭借这种模式，甲骨文迅速做大了市场规模。云计算的兴起改变了这一切。企业通过把数据迁移到云端，不仅能保证业务正常运营，而且比购买软件更便宜。然而当亚马逊在推出云计算服务时，甲骨文创始人拉里·埃里森却评价云计算是一种愚蠢的概念。核心高层不重视云计算，再加上无法放弃既有市场，导致甲骨文在云计算业务方面远远落后于其他玩家。

哈佛教授克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中指出，让曾经的市场领头羊走向毁灭的不是前沿科技，而是一种颠覆性的全新产品。这种新产品对领军企业的主要顾客而言基本没什么价值，但是恰恰满足了由新兴消费者组成的小众市场。正是一批过于忠实的胶片顾客，使得柯达高层迟迟不能决定彻底转型。柯达作为数字相机的发明者，在照相已经数字化，价值迅速朝软件化社交化方向转移时，没有去主动积极探索新的模式。柯达公司在 2012 年破产时，Instagram这样一家做照片社交分享软件的十几个人的小公司，被 Facebook 以十亿美元收购。

每一个被替代的产品都被困在了局部顶峰，无论一个产品达到怎样的高度，一个局外人都有可能通过改变规则移走整座高山，这种现象被经济学家、创新理论奠基人约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）称为“创造性的破坏”。IBM公司曾创立商用计算机产业并占据领导地位长达数十年之久。后来新型企业DEC凭借更廉价、更小巧的机型向IBM公司的大型机市场发起了挑战，确立了自身在小型计算机产业的领导地位。随着家用商用一体化的小型台式电脑问世，康柏与戴尔等市场新贵重新定义了计算机产业。在这个任何竞争优势都稍纵即逝的年代，唯一正确的战略就是反复重组自我，拥抱变化，任何对既有优势的捍卫都很可能作茧自缚，最终被淘汰出局。

2.2.3模块化众包

日本的制造业采用纵向一体化结构，任何问题都由自己解决，由此培育公司的核心竞争力。

数字经济的价值在于加快了从基于劳动的分工向基于知识的分工演进，构建了新的产业分工体系从而推动经济增长。

在做产品或项目时,不用去管一个模块里面具体怎么构成和操作,而是直接把这个模块拿过来应用,叫做模块化。模块化对于数字经济，就如同劳动分工对于工业经济一样。未来的互联网上不再仅仅是手机、衣服等产品的交易，还将出现研发设计能力、测试试验能力、生产制造能力、物流能力等生产能力的交易。

模块化的力量在于，模块是标准化的 ，但通过模块的不同组合 ，可以实现最终产品的个性化。标准化的模块满足了生产者规模化需求即效率法则，根据需求进行模块组合变化，又满足了客户个性化需求即效用法则。工业互联网平台必须有足够的工业知识和经验，把它们以数字化模型的形式沉淀到平台之上，并封装为可重复使用的模块。

当数据分析和数据挖掘成为了一种标准化的模块，每一个精通统计分析和机器学习的极客都能为特定的产品创新作出贡献。数据科学公司 Kaggle 推出了一个举办算法竞赛的平台，让全球数十万的数据科学家争夺名次。结果在 Kaggle 举行的竞赛中，外部的数据科学家几乎每次都能击败公司的内部算法，而且往往差距很大。

保险业巨头 Allstate 拥有 40 名职业精算师和数据科学家，想看看自己的资产算法是否有改进的空间，就在 Kaggle 上设置一万美金举办了一场竞赛。不到 3 天，Allstate 在过去的 60 年里精心推敲的算法就被 107 支参赛队伍击败了。当这场竞赛在 3 个月后结束时，Allstate 的原始算法已得到了 271% 的改善。据估算，优化算法所带来的成本节约每年将高达几千万美元。

2.3数字化竞争力

2.3.1 可编程经济

通用电气前 CEO 杰夫·伊梅尔特 (Jeffrey R. Immelt) 说过：“每一个工业企业都将成为软件公司。”网景公司创始人、硅谷知名投资人马克·安德森（Marc Andreessen）声称：“软件正在吞噬整个世界。” 在数字经济中，硬件正在逐渐被软件取代。

当竞争对手菲斯克公司花费 10 亿美元从电池材料的物理学角度改善电动车性能时，特斯拉只是设计了一套能对现有电池组进行精确控制的软件系统，就达到了每充电一次可跑 480 公里的产业化标准。带来的对比是走硬件路线的菲斯克走入破产保护，而走软件路线的特斯拉市值却一度超过了通用汽车。

同样的，SpaceX 研制的猎鹰 9 号可回收式火箭采用的也是技术成熟的梅林发动机，通过软件技术将9个发动机并联在一起，制造出巨大的推力。猎鹰重型火箭更是采用了 27 个梅林发动机并联的方案，无论是材料、燃料，还是研发投入，都极大的降低了火箭发射的运营成本。

夏普和松下曾一度积极地对数字电视中平板显示器的生产设备进行了巨额投资，但是这让它们后来吃尽了苦头。现在是一个物质极大丰富、靠软件获得市场优势的时代。在需求瞬息万变的数字经济时代，物理形态的设备都面临迅速过时的风险。只有立足云端才能随时跟进科技的步伐。5G将所有的网络功能和业务应用都运行在云数据中心，改变了传统的一个应用一个硬件的架构，通过切片技术为不同的应用提供虚拟专用网络,从而实现资源的最大共享。

纽约大学的财务学教授阿斯瓦斯·达姆达兰 (Aswath Damodaran) 曾经跟风险投资公司打赌，认为 Uber 值不了高价。后来他承认自己失败了，因为他原来的一套公司估值理论在摩尔定律和梅特卡夫定律的影响下失灵了。摩尔定律是指 CPU 每 18 个月性能翻一倍，梅特卡夫定律是指网络的价值和节点数的平方成正比，一旦产品或服务完成了从物理向数字的转变，便会呈指数级增长。

2.3.2算法生产力

哈耶克认为，市场经济就是一个信息处理系统。如今企业已不再是传统的生产经营系统，也越来越演变成一个信息处理系统。一个人在某个场景下具体怎样决策，先要把它抽象成一个模型，这个模型需要用某种数学方法得出一个可以收敛的结果，从而可以用该模型去优化他的决策。最后再用代码将这个模型写成计算机程序。

亚马逊早期雇佣了一群书评家为读者荐书，后来发现通过算法推荐图书的转化率更高之后，便把书评家们都解雇了。类似的故事也发生在微软，微软机器翻译部门的统计学家们甚至在茶余饭后闲聊中笑谈：每次一有语言学家离开他们团队，微软机器翻译质量就会变得更好一点。

Netflix 根据用户的观影偏好，通过庞大的媒体目录和推荐算法来最大化每个用户观看电影的数量。Netflix 有 800 人的工程师团队专门从事推荐算法的设计和优化。Netflix 的用户目前75% 的观看活动是来自算法的推荐，续费率也从过去的 80% 提高到了 97%。

过去十多年，青岛红领公司积累了超过 200 万名顾客个性化定制的版型数据。将顾客的身体数据输入系统，并进行数据建模。一个身体数据的变化会引起上万个数据的同步变化，例如肩宽一公分，身体其他部位都会相应的发生变化，才能保证衣服的贴身合体。过去人工打版一天最多只能打2个版，现在依托大数据系统为每件西装打版仅需 5 分钟。成衣数据被分解成一道道具体的工序，然后跟随电子标签流转到生产车间，也大大提到了生产效率。

美军高层正在推动军队内部思想变革，即从严重依赖人力转到发挥机器学习与人工智能的作用上，提出军队不应将大数据仅仅看作信息来源，而应将其当成武器 。美军将人工智能武器化称为“算法战”。算法战的具体做法是将军队大数据汇集到云平台，再利用云平台进行数据分析，最终建立人工智能作战体系。

2.3.3 数字化三步曲

1900年，44岁的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）在巴黎博览会上展现了一个缩小版的钢铁工厂的情景：一堆机床和几个工人不知疲倦地在加工金属铸件。当时各大钢铁工厂的员工平均每分钟只能切割 9 英尺的钢铁，而泰勒的系统却可以每分钟切割 50 英尺的钢铁。

“蓝血十杰”是二战期间美国空军的后勤英雄，将数字化管理模式用于战争，为美军节省了十亿美元的消耗。战后他们加盟福特汽车公司，把数字化管理引入现代企业，以精准配送再造了福特汽车的供应链，大幅度提升了福特汽车的效率和利润。

山姆·沃尔顿是沃尔玛的创始人，他提出要实现零库存、零运营成本以及与用户的零距离。二十世纪80年代，沃尔玛发射了专用卫星，建立了美国最大的数据中心，使得沃尔玛全球的数千家店铺、仓库、货车的数据都能高速流动，实时地跟踪库存和供应链的变动，进而让自己的采购成本永远比竞争对手便宜10%。

2009年 6月，通用电气的研发人员给CEO杰夫·伊梅尔特展示一款浑身是传感器的涡轮喷气发动机，这款发动机能够实时传回航班的数据。伊梅尔特意识到这些数据可能与涡轮发动机本身一样宝贵，然而通用电气却没有能力利用这些数据。自此伊梅尔特开启了通用电气的数字化转型。

西门子位于安贝格的工厂，75% 的生产作业已实现自动化，产品合格率达到 99.99885%。高度的数字化和自动化极大的提升了生产效率，在员工人数不变的情况下，工厂的产能提升了8 倍。在生产车间中，时不时地会看到工人在走动巡查，并提出改进意见，让智能制造系统变得更加强健。

传统企业数字化转型的三步曲分别是交互入口的在线化、经营流程的数据化和需求决策的智能化。如今的产品不再能够独立于互联网世界之外，任何企业都需要一个在线与客户产生持续连接互动的界面，这样才能实时记录用户的数据获得反馈，从而优化算法，实现决策的智能化。

2.4敏捷性团队

2.4.1高效达成共识

雅虎前副总裁、奇点大学创始人萨利姆·伊斯梅尔 (Salim Ismail) 认为雅虎的失败实际上是组织架构造成的。尽管雅虎是一家网络公司，但运营模式却遵循着传统的组织结构。每当发布新产品或改进旧产品时，必须越过品牌、法律、隐私及公共关系等好几道关卡，每一关都要耗费一周甚至几周的时间。等到产品最终上市时，往往为时已晚。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen) 在分析了 IT、汽车和钢铁等行业的创新模式后指出：良好有序的管理恰恰是导致这些企业衰败的原因。工业经济时代，日本制造企业通过实行多重检验体制，有效降低了产品的不合格率，以优异的工业产品席卷全球。但日本企业在出现问题时并不是负责人在现场作决定，而是向上级层层汇报，获得批准。这对于实现个性化生产，小批量创新产品试产时，就会显得力不从心。

微软MSN在中国的溃败在于管理体系的低效。譬如中国研发中心的工程师，早在 2005 年初就提出了“离线消息功能开发”这一需求，经无数次的争取，一直到 2008 年微软总部才批准开发。还有就是大文件传输功能相比 QQ 来说很落后，问题出在 MSN 将所有的用户数据都放在美国本土的服务器里，效率便显得非常低下。

2006年，当时腾讯邮箱负责人张小龙组建了包括后台、Web、产品、UI 和测试的 10 个人的敏捷团队，从零开始以高效的方式重新进行邮箱的设计与开发。一直保持快速迭代、快速上线和快速验证想法这样敏捷的方法。腾讯邮箱最终从十名之外发展到名列前茅。再以小米的手机操作系统MIUI为例，最初的MIUI团队只是由3个人组成的开发团队，项目一开始只是建了个论坛，连专职的运营人员都没有，推广的方式就是去其他论坛发帖。

德鲁克认为：“组织的基础不再是权力，信任日益成为组织存在的基础。”最初人们靠血缘和宗族来建立信任，接着人们靠宗教和道德来建立信任，后来人们靠法律和组织来建立信任。随着人类社会越来越数字化，人们开始尝试通过数学算法来建立交易双方的信任关系。《经济学人》杂志曾提到：“区块链是一台创造信任的机器，它让人们在互不信任并且没有中立机构的情况下做到相互信任和相互协作。”

2.4.2网状连接

在通常的层级化格子化的组织结构下，所有个体都被封闭在一个狭窄的区域内。这样彼此之间都看不到全局，更不可能超出权限调动资源，结果直接会导致系统的运转不良。恢复良好状态的方法是在组织内部建立更多的连接。

在谷歌公司，同一个部门或是项目组的人，原则上大家都会共享所有的信息。初看觉得有些烦琐，但实时而广泛地共享信息整体上能够提升工作速度。在很多组织机构中，由于平时缺乏共享信息的机制，经常不得不召开只汇报项目进展的会议。谷歌前产品总负责人乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）强调说：总之要交流、交流、再交流，世上没有交流过度这一说。

杰出的组织理论学家托尼·贾奇（ Tony Judge）曾经列举未来组织的“网状”特性，他指出：“网状组织不是由外力而是由参与其中的成员自行协调的。”20世纪 80年代， IBM最伟大的首席执行官之一约翰·埃克斯（ John Akers）曾说：“想让一个组织保持最大的活性，就是让所有人都流动起来。”

在经历了整整 10 年的道路事故和死亡悲剧后，2014 年通用汽车，终于就点火开关所导致的人员死亡事件，展开了彻底的内部调查。就技术层面上来说，点火开关问题的核心在于一个简单的“接口失灵”问题， 理解并修复这个问题其实十分简单。然而在通用汽车公司，由于负责气囊和点火开关的是两支团队，沟通协作的缺位造成了长达十年的悲剧。

伊拉克恐怖分子扎卡维通过在网上发布炸弹制作教程，并在网上进行人员招募和宣传鼓动从而发动了一场战争。美国及盟军在和伊拉克基地组织的战斗中，发现基地组织的成员不但没有标准的行动模式，甚至都没有标准的上下级隶属关系。有时候美军除掉了它的一个高级领导者，然而它总会迅速恢复过来。美国及盟军意识到为了获胜，特遣部队作为一支传统的秘密的、各自为政等级森严的军事集团，必须转型成为一个真正的网状组织。需要按照极端透明的信息分享原则重新搭建部队，并且进行决策权力的下放。

2.4.3量子世界观

长期以来，经济思想的发展一直受到牛顿的机械主义方法论的影响。牛顿认为世界是由原子构成的，每个原子在时间和空间上都是分裂的。在牛顿世界观的指导下，公司分为不同的部分包括生产、研发和销售等，每个部门都不是相互联系的，而是听从自上而下的指挥。然而这种组织构造并不适合从去快速试错过程中获得成长，因为承认错误、不断适应调整不仅让组织机构纠结，还会困扰着大多数人。

量子力学里有一个不确定原理，认为我们永远不可能了解一个事物的全貌，只可能是一部分。加拿大管理学家亨利·明茨伯格 (Henry Mintzberg) 如此批判固有的经营方式：在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，只会使得船只撞上冰山的可能性达到最大。例如，微信采用插件功能的设计方案，除了尊重用户的选择权以外，正是基于产品演化的角度来考虑，不事先设定某些功能，而让用户自己投票决定。

Space X能够帮助NASA发射火箭，运送物资到空间站，是因为它的成本要比NASA低很多，而背后的关键驱动力就是快速迭代的能力。Space X的迭代速度是以月为单位，而NASA则是以年甚至十年为单位，过程缓慢而官僚化，每一次迭代都要经过无数部门审批。Space X最初的基本技术都是直接来源于NASA，但它通过不断快速迭代，最终在技术上超过NASA，而成本则要低一个数量级。

量子力学表明，思考世界的最佳方式应该基于变化，而非不变。不是存在，而是生成。一个量子型的公司就是一个整体，每个人都彼此相连，每个部门都息息相关，是透明和可以相互交流的。KakaoTalk 是韩国的一个比较流行的社交工具，在它的团队架构中有一条“42 原则”，指的是每一个新功能开发，只投入 4 个人：一个项目经理、一个设计师和两个程序员。同时开发周期只给两个月的时间。其董事长金范秀曾说道：“在过去的 3 年中公司已经重组了 40 次，公司的使命就是不断去发现和挑战新的市场。”

乔布斯的一条著名言论是“当海盗，不要当海军”，他想给自己的团队灌输叛逆精神，能快速行动，做成事情。苹果公司的产品开发过程看起来更像是一个咖啡馆模式，而不是装配线。在产品开发周期内，所有团队包括设计、制造、工程和销售的成员都会时不时聚在一起交换思想和解决方案，集思广益商讨最紧迫的问题。

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