连锁会员体系（说一说你知道的会员体系）

知名的大品牌都在进行会员模式，消费者能产生信赖感，重视消费者的需求，再加上物质外的个人满足心理，不断升级。

针对知名大品牌走会员模式，能够牢牢把握客户流量，提高忠诚度！如果是针对小品牌，会员模式又应该如何走，如今的市场，信息数据最重要！

各大品牌，企业公司针对自己的产品应该走怎样的会员模式成功率高，好的模式能复制到自己的产品甚至企业身上吗？

差异化又在哪里呢？

所谓会员管理，就是宽进严出，严把服务质量关和产品性价比，不断优化客户体验，让（使用者）客户因体验而留。

我是一个游戏迷，玩了多年的游戏，今天一看，游戏里的VIP或者会员模式，也和酒店航空的模式如出一辙。

如何奖励？

各类游戏几乎也都是会员等级越高，要不就提供给你某些限定的道具（现在更流行衣服），要不就提供给你便利体验（类似快速回城等等），每次看到这些东西摆在眼前，可能不少玩家都心痒痒吧。这完美的诠释了无法货币化的东西，确实能让人魂牵梦绕。

我家门口的奶茶店就有类似的激励机制，你买一款金牌奶茶可以成为会员，然后买八杯就可以成为金牌会员集齐八个印章送你一杯，之后如果每个星期买两杯就可以全天任何时段享受在奶茶店听音乐无线上网两个小时，

如果全年买满200杯，恭喜你成为白金会员，享受终身当天买一杯无限续杯的福利，

其实一个人最多能喝三杯，因为你会饱了喝不下那么多杯的。

而且白金会员可以在店营业时间内一年享受三次包间免费看电影服务，结果这家奶茶店生意火爆的一塌糊涂，而且都是老客户。

我是海底捞的会员，我认为他们家的会员制度设计也很有特色。海

底捞经常利用微场景发美食视频、图文激发会员食欲，借助推荐奖励会员额度不等的菜品兑换券，给会员带来强烈的参与感和时尚娱乐气氛，减少人们对优惠券的廉价观感和成见，

同时让会员珍视在获得菜品兑换券的过程中产生的沉没成本，避免浪费来之不易的券。

海底捞的会员在不能到店消费时，很有可能购买海底捞的外卖菜品、锅底、蘸料，在家“脑补”。

甚至会轻易购买有海底捞IP的玩偶、抱枕、水杯等周边产品。

​说起会员制，我使用最长的就数星巴克的会员卡，当初购买一张银星级会员卡88元，内含1张早餐咖啡券，1张升杯券，3张买一赠一券。

随着消费的升级，每消费50元给一颗小星星，集满5颗升成玉星级，然而如果一年内集满25颗星星的话，那么恭喜你就成为了金星级用户，不仅仅会员卡会更换成更有档次的专属金卡，而且上面有专属名字，享受的内容也是线性增加，每次生日和用卡周年都会附上咖啡一杯免费享用，咖啡也从买一赠一的3张券升级至不需要券的买三送一资格，而且积累购买10次还额外送一张免费券。

刚开始被这个星数折磨的欲罢不能，天天就是想着还差多少颗星星就能拿到梦想的金卡了，当拿到的那一刻虚荣心得到极大的满足。

随着金卡的获得，至此星爸爸的道路只能一路走到底了，每年需要想着如何集满25颗星才能够保级成功，

星巴克的套路，无非就是把顾客成会员，奖励自己能提供的，标价高但成本低的自有商品，最后通过升级的方法让你频繁的消费。

除了物质奖励之外，我觉得会员还有一种身份认同感。

就像我们买衣服买包包一样，很多时候买的不是东西而是一种身份认同，成为会员表示我认为你的品牌内涵和层次与我的自我价值评价很匹配，体现了我的品味和层次，为了保持和加强认同感，会促使会员积极地升级。

会员积分制和打游戏通关一样，会让人上瘾。

1、想一下会员这个东西，他满足消费者不同的需求，需求就是商机，那会员服务就是一种产品，还是运行式产品，所以它也不断重复拉新，促活，内容营销，活动营销这是个动作。

比如航空公司，有人就是要快，有人需要在等机的时候舒服，那就告诉你，只要是会员就可以，航空公司会给你描绘或者暗示他们提供有很快的通道，有很舒适vip休息室，还会有会员日，双倍积分，这就是搞活动吧。

2、会员还是一种提高复购率的营销手段。

vip这个概念好像在中国流行历史很短，从以前买的到到现在买的爽，出现了会员这个东西，物资不在稀缺，产品体验成了新的竞争力。促活现在会员都快被商家玩坏了。

vip中p不断出现，就是会员升级吧。人的欲望没法满足，会员的矛盾就是，给的有限服务与客户不断升级的欲望之间的矛盾。总有人希望航空通道更快，巴不得一来就在飞机里坐着。

说到会员怎么能不说Costco！

1.用最老牌的经典模式取胜

Costco从最开始就以其特色的会员制深得人心，购物消费的门槛就是成为付费会员。

会员服务有两种，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员，两种会员的区别在于精英卡会员能享受2%的消费现金回馈；

2.强大议价能力实现优质低价

由于会员满意度高，会员卡续费率能达到90%，累积起凭海量的会员数，Costco在商品进货上就有了很强的议价能力。

如果外部供应商在其他地方的定价比在Costco低，那么该品牌的商品将永远不能再出现在Costco的货架上，就是这个霸道；

3.成本控制下的精挑严选

为实现在低价之外能保持最优的商品质量，Costco有各种严苛的标准，首先是对毛利率的硬性规定：所有商品的毛利率不能超过14％，一旦高过这个数字，就要汇报CEO征求董事会的批准；

其次是对商品种类的严格筛选，Costco的商品种类只有不到4000种，这对于一个大型超市而言，意味着每个细分的商品品类在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为最质优价廉的一款上架，并且非常慎重地考核供应商，一旦产品出问题，就终身解约。

这样“牛气”的会员制，使顾客对Costco建立起了坚定的信任和忠诚度，一旦消费过就再也离不开，顾客可以闭着眼睛拿所需要的商品，而不再是仅仅执着某种商品或者品牌，为我们展现了传统零售的实力。

在这种会员制的现象之后，能看到的本质原来是这样的。

1.把员工作为会员的目标人群。员工懂得“享受”，公司注重成本，所以自己的会员人群一定要搞明白群体的正确性。

2.会员激励时不能兑换成可计算出的小恩小惠。听润总这么一说，现实生活中太多的企业商店的会员积分激励都太不正规，怪不得说用户对积分不感兴趣。自己在会员方面，一定要计算出更多虚拟的价值。

3.会员升级要频繁。也就是说给会员要做等级的划分，利用会员的损失规避心理，逐渐升级。同时也要给会员做到频繁的降级，再不住我们这里，你就要被降级了。沉默成本的心理，用户会继续保持。

不把一个行业当做为之奋斗终身的事业来做是不会如此费尽心思来经营的。

在商业活动中只有把时间当朋友的人才会认真思考:

1）谁是会员？重视体验的使用者，而不是紧盯价格的付款者；

2）奖励什么？无法货币化的便利和体验，而不是可以计算出来的微小折扣；

3）如何升级？像打游戏一样，进一寸，就有一寸的欢喜。

商业的套路无限，我们一定要探索的是它的底层逻辑。

,