薪酬水平设计和薪酬结构设计（薪酬结构设计的6个关键细节）

本文作者 | 经韬纬略智库

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薪酬结构设计是薪酬管理的重要子模块之一，在企业体现自己的竞争优势和实现战略目标的过程中具有十分关键的作用。如何合理地设计薪酬结构呢？薪酬管理人员必须对某些细节严加控制。

设计适宜的薪酬结构模式

薪酬结构模式的设计，要与绩效管理相衔接，应能够发挥不同岗位的特色，并能体现出岗位的价值贡献。

薪酬结构是依据企业组织的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等，对同一组织内部的不同职位或不同技能所得到的薪酬进行的各种安排。

目前，国内大多数企业采用的是职务级别制的薪酬结构模式， 如图-1 所示。

图-1 职务级别制的薪酬结构模式

以上这种薪酬模式的最大特点是简单易行，但这种模式存在岗位价值贡献不对应的弱点。在该模式中薪酬的获取主要由工作时间决定，这使得浮动薪酬中的奖金部分逐渐趋于定期发放以致失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流于形式。

对此，我们提出与绩效管理相衔接的结构薪酬组合模式，将整个企业的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，并能体现岗位的价值贡献。薪酬管理人员可参考下列两种薪酬结构模式进行设计。

1．结构薪酬组合模式设计

结构薪酬组合模式是将基本薪酬分成基础薪酬、技能薪酬和岗位薪酬三部分，由基础薪酬、福利和津贴、技能薪酬、岗位薪酬和业绩薪酬等组合而成，如图 -2 所示。

图-2 结构薪酬组合模式

这种结构薪酬组合模式中的各板块的意义和标准如下。

（1）基础薪酬。维持员工基本生活的薪酬，所有岗位的基础薪酬标准一致。它是依据企业所在当地的法定最低薪酬标准制订。

（2）岗位薪酬。由职位等级决定，是薪酬高低的主要决定因素。岗位薪酬的高低由岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因素决定。

（3）技能薪酬。鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。技能薪酬根据员工的综合能力而定。

（4）业绩薪酬。这是对员工完成业务目标而进行的奖励，可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。计算公式是员工实际业绩薪酬= 员工业绩薪酬标准 × 部门考核系数 × 员工个人考核系数。

（5）福利和津贴。福利是企业人力资源系统是否健全的标志， 主要包括法定的社会保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等）和带薪休假等。津贴是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，主要有工龄津贴、学历津贴等。

其中，岗位薪酬和业绩薪酬在不同岗位等级的薪酬中所占的比例是不同的，如表-1 所示。

表-1 不同岗位等级的岗位薪酬和业绩薪酬所占的比例示例（%）

这种结构薪酬组合模式充分考虑了企业的现状，员工现有的技能在薪酬模式中有一定的体现 ；同时，岗位与业绩薪酬部分占到整个薪酬总量的 60%，不同层级又有着不同的权重，这对核心员工和中高层管理者有很大的激励作用，对普通员工有一定的保障作用。

2．绩效薪酬组合模式设计

绩效薪酬组合模式是由业绩薪酬、奖金、福利和津贴等组合而成，如图 -3 所示。

图-3 绩效薪酬组合模式

其中，业绩薪酬通过工作表现确定 ；奖金通过企业整体效益确定，奖金包括贡献奖金、年度奖金等 ；长期激励是长期性的，如股份期权等。

某企业不同岗位系列的薪酬所占的比例，如表-2 所示。

表-2 某企业不同岗位系列的薪酬所占的比例（%）

薪酬管理人员也可以取消长期激励手段，加强奖金的激励作用， 某企业奖金的分配方案，如表-3 所示。

表-3 某企业奖金的分配方案（%）

这种薪酬结构组合模式与上一方案相比，浮动薪酬的比例明显超过固定薪酬的比例，更有利于提高企业与员工的绩效。它可以使薪酬总额中的大部分随着企业的效益同步变动，激励效果较为明显。

固定薪酬的合理设定

设定固定薪酬能最大限度地保障员工的利益，解决员工的后顾之忧。

薪酬结构可以分为固定薪酬和浮动薪酬。在法律的保障范围内，依靠劳资双方达成的契约，员工明确可知的、固定获得的报酬为固定薪酬。它通常包括基本薪酬、固定的福利和津贴、明确可知的稳定增长的薪酬等。本文只论述基本薪酬。

下面，我们将详细阐述如何设定固定薪酬这一关键细节。

1．界定固定薪酬

在设定固定薪酬前，薪酬管理人员必须明确设定固定薪酬的目的。

我们先来说说经济学上的边际效用递减的规律。它是随着消费者所消费的某种商品的数量的不断增加，其总效用虽然相应增加， 但物品的边际效用（即所消费的一定量的物品中最后增加的那一个单位所提供的效用），是递减的。当消费数量达到一定值时，其总效用就达到一个极大值，若超过这一点，物品的边际效用就会变为负数。边际效用是负数，意味着对于这种商品的消费超过一定量以后，消费者的满足和享受不再增加，而是引起某些负面情绪。这种规律同样也会发生在员工薪酬管理过程中。

例如，一位新员工共拿了五个月（每月 3000 元）的薪水，每一个月的薪水虽然是等值的，但对他的效用是不同的，第一个月兴高采烈，第二个月兴致勃勃，第三个月感觉平平，第四个月有点不满，第五个月十分失望。

根据弗罗姆的激励—期望值理论，M=E×V。

M—激励水平（motivation）；E—期望值 (expectancy) ；

V—效价（valence）。

从公式可以看出，期望值（E）和效价（V）这两个因素影响着激励水平。

由于固定薪酬对员工来说是固定的和有保证的，因此，对员工来说，固定薪酬产生的期望值（E）应是接近 100%，但是效价却是逐渐降低的，这是因为固定薪酬的稳定性使得员工对此报酬的重视程度降低，在员工心里固定薪酬的价值是逐渐下降的，从而导致激励效果逐渐下降。

正如上述这位新员工的情况，第一个月的技能水平不高就值3000 元，而第五个月水平提高了（人力资本增加了）收入却不变。哈佛大学社会学家、行为心理学家霍夫曼教授在其专著《社会行为的基本形式》提出了著名的“贬值—饱和命题”，即“某人在近期内越是经常地接受了某一回报，该回报在未来对他的价值就越小”，这同经济学中的边际效用递减规律是完全吻合的。

因此，薪酬人员在设定固定薪酬时必须明确固定薪酬所起的效用是一种保障作用，它能满足员工的基本需求，但不能满足其更高的需求。例如固定薪酬不能随员工技能的提升而增加，也就不能满足员工要体现自身价值的需求。而企业希望对岗位人员产生什么样的激励效果，也是薪酬管理人员在设定固定薪酬前必须考虑清楚的问题。

2．设计固定薪酬

固定薪酬有月薪制中的固定薪酬和年薪制中的固定薪酬两种形式，下面我们将分别加以阐述。

设计月薪制中的固定薪酬

固定薪酬一般按月发放，是根据员工出勤天数计算。根据岗位工作性质及岗位等级的变化而变化，固定薪酬一般为岗位总薪酬的20% ～ 90%，薪酬管理人员可以依据以下原则设计。

（1）任何岗位的固定薪酬绝对数额均应达到或超过当地最低薪酬标准，保证员工最基本生活需要。

（2）岗位等级越低，固定薪酬比例越高，浮动薪酬比例越低 ； 岗位等级越高，固定薪酬比例越低，浮动薪酬比例越高。

（3）对业务岗位上的员工实行弹性薪酬政策，固定薪酬应该较少，浮动薪酬应该占有较大比重 ；而对职能岗位员工，固定薪酬应该占大部分，浮动薪酬应该占较少比重。

设计年薪制中的固定薪酬

年薪制主要适用于高级管理人员或是一些在短期内绩效成果不明显的职位。薪酬管理人员可以根据以下几个因素确定年薪制的固定薪酬。

（1）企业的经营规模。企业规模较大，年薪制的固定薪酬数额应该大一些 ；企业规模较小，固定薪酬数额应该相对小一些。

（2）企业的经济效益。企业经济效益较好，固定薪酬应该高一些 ；企业经济效益较差，固定薪酬数额应该相对少一些。

（3）企业员工的年平均薪酬水平。通常，固定薪酬可以设定为员工年平均薪酬的 1 ～ 5 倍。高层管理者的固定薪酬一般根据企业的销售收入、产值、资产总值等因素综合确定。

浮动薪酬的灵活设置

设定浮动薪酬能最大限度地调动员工的工作积极性。

相对固定薪酬来说，那些非固定的和具有风险性的，并与员工的具体工作表现正相关的薪酬，即为“浮动薪酬”。浮动薪酬的形式包括不定期和不定式的物质奖励及精神奖励。

1．界定浮动薪酬

薪酬管理人员首先需要明确，浮动薪酬的设置会产生两种效用： 收入效应和替代效应。

假设某员工收入中等且固定，其收入可以满足家庭正常生活需求。针对他设定风险性适当的浮动薪酬，他将认为只要付出可以承受的努力就可获得可观的报酬，以后可以生活得更好。这时他就会选择劳动而不是闲暇。这就是收入效应。如果设定的风险性较大， 作为一个理性的人，他会考虑到目前的所得已经可以满足其一定的需求，就不愿意冒较大风险再去追求浮动薪酬，他将选择保持以前的劳动量（数量和质量），即针对本应在合理风险性下为浮动薪酬而付出的劳动而言，过高的风险使得劳动者选择以闲暇替代劳动。这是它的替代效应。

我们再用图-4 表示浮动薪酬与激励效果的关系。

图-4 绩效薪酬组合模式

由图-4 可以看出 ：员工的激励在C 点之前是递增的，即员工选择劳动的愿望逐渐增强。过了C 点后，激励效果是递减的，即员工选择闲暇的愿望逐渐增强。

因此，薪酬管理者应当合理设定浮动薪酬。再根据弗罗姆的激励—期望值理论 ：M =E ×V。浮动薪酬使得期望值（E ）的取值小于 1，具体的数值因个人对目标任务的主观把握性的不同而有所差别。但期望值的取值至少应该是大于 0.5 的，这要求企业制订目标任务时，必须考虑不同员工的不同情况，只有这样，才能使得浮动薪酬对员工有较强的吸引力，产生良好的激励效应。

2．设计浮动薪酬

浮动薪酬不是简单的“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，例如薪酬管理人员在考虑生产人员的生产活动时要考虑产品的销售情况，不然过量的生产就是对资源的浪费。而且，风险的高低对不同的人的激励效果是不同的，有的员工喜好高风险，而有的员工偏向较低的风险。

因此，企业应该根据组织利益的需要，结合员工的需求差异，设置不同的浮动薪酬。薪酬管理人员可以将企业的全部员工分为三个层次。

（1）第一层为公司主要负责人，他们的浮动薪酬在效益好时增长 50%，效益差时减少 25%。

（2）第二层为公司中高级雇员，他们的浮动薪酬在效益好时增长 30%，效益差时减少 15%。

（3）第三层为公司的一般雇员，他们的浮动薪酬在效益好时增长 20%，效益差时减少 10%。

这种浮动薪酬方案，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。它不仅从物质上激励员工奋发进取，而且从精神上激发员工与企业荣辱与共的决心。

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以上内容摘自《薪酬管理的55个关键细节》

《薪酬管理的55个关键细节》全面、系统地对薪酬管理的各个模块进行了科学的梳理，经过严格筛选，从制订薪酬策略、编制薪酬预算、构建薪酬外部竞争力、树立薪酬内部公正力、设计薪酬结构、运用薪酬激励、设置员工福利制度、特殊群体薪酬管理、薪酬特殊活动等9个方面选取了55个关键细节，对于每一个关键细节，不仅提出了标准和要求，还给出了具体的管理方法及解决方案，能够有效地帮助企业进行薪酬管理，实现薪酬管理的最优化。

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