金控集团最基本的牌照（金控牌照的思考与展望）

（报告出品方/作者：招商证券，林喜鹏）

一、金控牌照是什么？意味着什么？

1.1、金控公司的划分

中国人民银行在《中国金融稳定报告（2018）》分析指出，我国金融控股公司可划分事业型金融控股公司和纯粹型金 融控股公司为两大类别。 事业型金融控股公司是指金融机构自身从事银行、证券、保险等具体金融业务的同时，通过跨业投资控股形成金融控 股集团，并可进一步划分为“全能银行”与“传统金控”两类模式；前者典型代表如工商银行、农业银行、中国银行、 建设银行、交通银行等已拥有基金、金融租赁、保险子公司的大型银行；后者典型代表如平安集团、中国人寿、中国 人保等大型保险机构。 纯粹型金融控股公司是指非金融机构投资控股两种或两种以上类型的金融机构，根据控股股东、定位及管理特点，可 以划分为央企产业金控、地方金控、民营产业金控及互联网金控四类模式。

1.2、金融控股公司的定义

《金控办法》对金融控股公司进行了定义，即金融控股公司是“依法设立，控股或实际控制两个或两个以上不同类型 金融机构，自身仅开展股权投资管理、不直接从事商业性经营活动的有限责任公司或者股份有限公司”。因此，金控 牌照，不是一个一般意义上允许做什么业务的一个牌照的概念，而是规范运作、给定需要承担很多义务的一个牌照载 体，目的在于规范运营，将以前没有纳入监管的金控机构纳入监管范畴，进而防范系统性金融风险。 当然，金控公司在满足监管要求以后，也会有些特定的优势，尤其是在综合经营方面。首先，金融控股公司可通过整 合不同类型金融机构的客户和资源，提供全方位的金融服务，更全面地满足顾客需求。其次，金融控股公司可以共享 一些基础设施，通过交叉销售等发挥协同效应，有利于实现规模经济和范围经济，节约后台操作成本，并降低经营成 本和融资成本。

1.3、金融控股公司的设立路径划分

《金控办法》规定了“大金控”和“小金控”两种设立金融控股公司的方式，根据金融资产占集团并表总资产之比与 自身的发展考虑，决定采用何种金控设立方式。 “小金控”模式，即母公司专门设立金控股子公司，并将金融业务纳入新设立金控公司主体。“小金控”模式可以更 好地隔离实业和金融板块，不影响非金融业务开展的同时也有助于保持业务的灵活性与创新性；但在具体操作的合规 性上，仍有待相关监管细则补充。金融资产占比低于 85%的机构只能采用“小金控”方式设立金控公司。 “大金控”模式，即将全部业务纳入金控公司主体。该模式除融资、财富管理业务外，还将支付、征信等泛金融业务 也予以纳入。金融资产占比高于 85%的机构可以根据自身发展而选择“大金控”或“小金控”模式。

1.4、股东门槛

《金控办法》规定设立金融控股公司需满足一系列条件和要求，其中金控公司资本金、股权结构、股东和实控人资质 属于关键条件。

（1）金控公司资本金 《金控办法》要求金融控股公司的注册资本必须为实缴资本，不低于 50 亿元人民币且不低于所控股金融机构注册资 本总和的 50%。同时，注册资本金来源应当是其股东的合法自有资金，不得以委托资金、债务资金等非自有资金以及 投资基金等方式投资金融控股公司，也不得对金融控股公司虚假出资、循环注资。在此影响下，部分存量金融控股公 司需要调整实缴注册资本以达到监管要求，或放弃申请设立金融控股公司。 （2）金控公司股权结构 《金控办法》详细规定了金融控股公司的股权结构应当满足的要求和不得存在的情形。简要而言，金控公司股权结构 应当简明、清晰、可穿透，并禁止存在反向持股、交叉持股及金融机构再持股等情形。

由于现有存量金融控股公司可能存在错综复杂的股权关系而无法满足上述有关的股权结构规定，《金控办法》给予此 类存量企业整改过渡的机会。该类企业需向人民银行提交持股整改计划，明确所涉及的股份和整改时间进度安排，经 “一行两会”认可后实施，整改计划完成后由金融管理部门予以认定。（3）金控公司股东和实控人资质 《金控办法》还对非主要股东、主要股东、控股股东和实际控制人提出了不同的资质要求，并规定了相关禁止情形。

二、金控牌照推出所处的时代背景

金融控股公司的形成是市场竞争、金融创新及金融机构综合经营等多种因素共同推动的结果，是金融业融合发展的必 然阶段。近年来，我国金融业市场化程度不断提升，部分非金融企业通过发起设立、并购、参股等方式，投资控股了 多家、多类金融机构。但现有监管框架属于分业监管，而且要对持牌金融机构（如银行、保险、券商、基金）穿透往 上去管理股东，也缺乏抓手。从较长的视角来看，金控牌照的推出，是顺应了财富管理蓝海、客户综合化需求、产品 多元化以及应对国际竞争的大趋势。

2.1、财富管理蓝海和客户需求从境内延伸到境外

财富管理市场规模日益扩大，蓝海市场空间快速打开。根据招商银行和贝恩推出的《2021 年中国私人财富报告》， 2020 年，中国个人持有的可投资资产总体规模达 241 万亿人民币，2018-2020 年年均复合增长率为 13%。 2020 年 中国高净值人群数量达到 262 万人，与 2018 年比增加了约 65 万人，2008-2021 年年均复合增速达 19.3%。2021 年 底中国高净值人群规模近 200 万人，拥有可投资资产规模超过 90 万亿元。客户需求日益多元化，从境内向境外延伸， 根据招行统计，高端净值客户人群境外可投资资产占比将达到 30%，这种走出去的理财需求要求国内金融机构需要具 备全球视野的资产配置能力。

2.2、金融产品日益多元化

随着我国经济的快速发展和技术进步，金融市场在最近 10 年中也获得了快速发展。股票市场和债券市场市值的复合 增速均高于同期 GDP 的增速。从股票市场来看，截至 2022 年 4 月底，沪深两市股票总市值达到 73.9 万亿元，是 10 年前的 3.10 倍，流通市值是 10 年前的 3.36 倍，复合增长率分别高达 11.99%和 12.89%。从债券市场来看，2022 年 4 月，我国债券市场总市值为 138.2 万亿元，是 10 年前的 6.06 倍，10 年复合增长率也高达 19.74%。除了股票市场和债券市场的大规模扩张，一些新的金融业务开始出现，并迅速扩容，主要体现为各种产品化的形式。

股票市场、债券市场、各类资产管理等市场的快速发展，吸引了大量资金进入，部分是从银行的存款转移而来，客观 上也推动了银行主动参与到利率市场化的进程中来。银行通过发行理财产品等表外业务来提高利率以吸收存款，银行 非保本理财产品规模从 2014 年底的 10.1 万亿元迅速增长到 2021 年底的 29.0 万亿元，8 年间增长了 1.8 倍。这一趋 势将持续，并有加速的可能。 资产证券化产品的存管证券面值规模从 2012 年 4 月的 19.89 亿元迅速增长到 2022 年 4 月的 2.35 万亿元，10 年间 增长 1177 倍，资产证券化产品的存管证券只数从 2012 年 4 月的 11 只迅速增长到 2022 年 4 月的 6152 只。REITs 产品开始推出，未来也有较大的发展潜力。

2.3、多层次融资渠道需求增加

在转型期，对于产能过剩的行业而言，并购重组将加快，但企业难以依靠自身的资金完成。受到行业景气度和自身盈 利情况等因素的影响，外部融资的成本可能相对较高，甚至难以获得外部资金。尽管并购重组有利于提高资源的配置 效率和推动去产能，但是在转型期特定的宏观背景下，有并购重组需求的企业未必能融到资金。这时需要的不仅仅是 银行提供信贷或者在债券市场发行债券来进行融资，更重要的是满足企业的中长期融资需求，而这需要在对企业的并 购重组和后续的盈利能力进行系统性评估的基础上引入相对长期的资金。这种评估要求对宏观政策和行业层面进行深 入分析，帮助企业更科学的计算未来的盈利能力和现金流，防止企业因当下的宏观和行业环境承担过高的利率成本， 这需要对原有的融资方式进行升级和创新。通过贷款和债券进行兼并重组会使得企业加杠杆，因而理想的方式是股权 融资，这样可以为企业有效减负，同时起到了去杠杆的作用。

2.4、金控牌照整合资源，提高国际竞争力

从全球范围来看，美国、德国和英国等国家的金融机构均采取综合经营模式，采取综合经营模式的金融机构在国际金 融市场中占有重要的地位。 金融领域的开放是我国未来对外开放的重点，但随着资本项目逐步放开之后，国内的金融机构将面临国外金融机构的 激烈竞争。国外金融机构多是综合经营模式，可以为客户提供全方位的金融服务，目前我国金融机构所采取的分业模 式决定了一位客户的金融服务需要多家不同的机构来提供。随着金融放开逐步成为现实，国内金融机构如果跟不上国 外金融机构的步伐，很可能将面临客户的流失。

三、金控牌照下旗下子公司如何有效的协同和共享？

金控公司旗下子公司之间如何协同和共享资源，成熟市场上有一些成功的做法。由于监管体制、国家和区域不同以及 市场环境不同，不同的机构存在较大的差异，但在业务操作模式上，也有一些可以借鉴之处。

2.1、美国

1998 年 4 月美国花旗银行与旅行者集团合并为花旗集团，下设银行、投资银行、保险子公司，在事实上突破综合经 营限制，成为美国第一个完全综合经营的银行持股公司。1999 年 11 月 4 日美国参众两院通过《金融服务现代化法 案》，废除了《格拉斯一斯蒂格尔法案》中对禁止会员银行与任何从事有价证券业务的机构进行联营的有关规定，从 法律上打破了各金融机构之间的业务限制，允许商业银行、证券公司、保险公司等金融机构通过金融控股公司的形式 彼此渗透并在金融市场上相互竞争，标志着美国现代化综合经营模式的建立。

（1）花旗集团

美国花旗集团是在长期发展中随美国金融综合经营制度不断演进，而最终形成的典型的金融控股公司。 花旗的前身是 1812 年斯提耳曼家族创立的纽约城市银行，在 19 世纪 20 年代作为美孚石油系统的金融调度中心而存 在，在经济“大萧条”后脱离。《格拉斯一斯蒂格尔法案》禁止商业银行直接经营证券、保险等非银行业务的情况下， 花旗通过银行控股公司的形式走上综合化经营道路。花旗于 1968 年成立银行控股公司，并将自身的股票置换为花旗公司的股票。花旗公司控股的子公司高达 13 家，经营范围涵盖银行、信托、证券、融资租赁等多种金融业务，其中 银行业务为公司主营业务。至 1984 年花旗成为美国最大单一银行控股公司。1998 年，花旗与旅行者集团合并成为花 旗集团，间接并入旅行者收购的美邦经纪公司和所罗门兄弟公司，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共 同基金、证券交易等多种金融业务于一身的金融控股公司。

与旅行者合并后至 2008 年期间，花旗的业务被分为五大块进行管理，即：全球消费者部门、公司和投资银行部门、 全球财富管理部门、另类投资部门和其他公司业务部门。不过在此后的发展中，花旗继续将其业务整合精简，划分为 机构客户事业群、全球消费金融事业群和其他公司业务部门。全球消费者银行业务。该部分主要由全球信用卡部门和消费者银行部门构成。以零售金融服务业为主，为全球的客户 提供综合性金融服务，占集团营收 50%以上。综合经营后，传统商业银行业务大幅扩张，利息收入增加，主要受信用 卡和金融服务业务驱动；保险业务规模无明显变化。

全球公司和投资银行服务。这部分业务以公司的批发性金融服务业务为主，由 Salomon Smith Barney 的投资银行业 务部门、花旗银行的企业及批发银行业务部门以及旅行者集团的商业保险业务部门提供，占集团总营收的 40%左右。 整体上，企业和投行部门的扩张和收入增长很大程度上依赖于集团不断进行对外收购。

全球资产管理和私人银行服务。这部分业务主要由旅行者保险和年金管理、花旗资产管理公司以及花旗私人银行提供， 该部分除直接为不同类型的个人和机构客户提供资产管理服务外，还进行集团自有资金管理业务。该部分的营业收入 占集团总营收的 10%左右。保险和年金管理在合并综合经营之后持续增长。受益于旅行者的产品线与花旗营销网络的 结合，保险和年金管理收入持续扩张，其中个人年金业务增长稳定，而投资保险和保证协定等非传统业务加速扩张;资 产管理业务总体规模持续增加，盈利能力增强。卖方资管业务规模明显扩大，进而带动资管业务整体收入和费用的增 加，但对盈利的影响是正面的。

总体而言，综合经营增强了花旗的规模和盈利能力，从 1987 年 4 月美联储允许商业银行通过建立符合第 20 条款规 定的附属公司的方式，开展某些“不合格”证券业务算起，1988 年至 1999 年期间，花旗的 EPS 增长了近 12 倍，公 司股价上涨 21 倍，规模扩张 160 倍，一跃成为全美第一大银行。 但是，混业经营不能光依靠不断地并购。花旗自 1999 年后收入增长速度明显下降，这是由于其在世界范围内大肆并 购却无法进行有效整合所导致的。综合经营不意味着必须经营所有种类的业务。从花旗旗下所罗门美邦所经营的买方资管业务仅有的利润增长，主要来自管理资产规模的增加而非盈利能力的增强来看，即使是综合经营体制下，也不是 业务种类越多就越好，应根据公司发展的实际情况合理配置和开展各项业务，使不同业务部门之间能够有效相互促进 提升效率。公司盈利方面仍主要依赖于传统商业银行和投资银行业务，全球消费者银行业务部门和全球公司和投资银 行服务部门收入占集团净利润 87%左右，综合经营主要助推了资管业务的增长。

从花旗的综合经营进程中，我们可以看到能够将各部门资源进行综合利用的业务在综合经营后得到了较大的进步，主 要是卖方资管和年金管理业务，而类似自营业务之类，更多看重的是自身的投资管理能力，综合经营更多带来的只是 资金规模的增加，对实际盈利的帮助和提升并不大。

（2）富国银行

20 世纪 90 年代末，富国银行通过收购第一洲际银行、西北银行等金融机构强化零售业务。富国通过收购兼并积极拓 展保险、投资管理等非传统商行业务，积极挖掘交叉销售的潜在机会。这一阶段，富国银行基本形成了社区银行、批 发银行、抵押贷款和西北金融四大业务条线。 以“产品渗透率 客户参与度”指标量化交叉销售。富国银行认为交叉销售通过提供多样化的产品服务来了解客户需 求，是公司宗旨（满足客户所有金融需求）的重要实现手段。其主要衡量指标为户均持有金融产品数量，直接反映了 富国银行的金融产品渗透率，也是最广为人知的指标。1998 年富国银行的社区银行客户户均拥有 3.2 个富国银行金 融产品，2015 年户均金融产品增加至 6.11 个。

除户均金融产品数量外，富国银行以支票账户客户为基础客群，还提出了客户参与度（customer intensity）的衡量指 标，包括零售支票账户客户的使用渠道（广度）与交易类型（深度）两个维度。银行定义在三个月内使用过 3 个及以 上渠道与 9 种及以上交易类型的零售支票客户为高参与度客户，否则为低参与度客户。在户均金融产品数量指标外， 这一指标从参与深度的角度出发，丰富了交叉销售的价值衡量标准。更加高频、深入的参与有助于提升客户留存，也 有助于银行提升盈利能力。2016 年富国银行投资者开放日披露，2015 年高参与度客户留存率高于低参与度客户 24ppts，户均创造的收入是低参与度客户的 1.7 倍。

因此，交叉销售创造价值的驱动因素是产品（尤其是高级及以上产品）渗透率与客户参与度。2015 年，同时持有日 常、高级与商业产品的高参与度客户平均持有 16.6 个富国银行金融产品，是只持有日常产品的低参与度客户（2.7 个） 的 6.1 倍；同时持有日常、高级与商业产品的高参与客户平均创造的营收是只持有日常产品的低参与度客户的 17 倍。 核心产品差异化定位，客户留存率保持在高位。富国银行将支票业务、抵押贷款业务、投资业务与保险业务定义为核 心产品，认为客户一旦购买核心产品，就更有可能购买其他金融产品。四类核心产品差异化定位，实现产品全链条协 同：支票业务与抵押贷款业务是交叉销售的获客来源与入口，投资保险等理财业务则进一步增强了客户粘性，完成客 户与银行的深度捆绑。

渠道的规模/布局优势提升公司负债能力。渠道的规模/区位优势帮助公司获得负债优势。富国银行深耕传统商行业务， 始终将主要服务对象定位为美国家庭客户与小微企业客户。针对这类客群以社区为生活半径的特征，银行建立了下沉 至社区的渠道网点布局，获得庞大的客群基础，其负债成本低于可比大行。物理网点社区化同时，富国银行积极开拓 数字化渠道，包括率先推出网上银行、支持移动支付服务等。线上线下一体化的全渠道运营网络有利于提高客户参与 度。

交叉销售推动负债成本的核心优势地位进一步巩固。富国银行将支票账户作为交叉销售的基础产品配置，带动存款重 心进一步向低成本存款产品转移。富国银行核心存款占比长期稳定在 80%以上，低成本的核心存款一直是富国银行主 要的负债来源。核心存款组合内部，支票与储蓄存款产品比重在交叉销售的推进下提升，由 2001 年 82.2%上升至 2014 年 96%。存款重心向低成本产品的转移使得富国银行负债成本优势进一步加强，1998-2012 年平均计息负债付 息率较可比大行低 62bps。当然，交叉销售考核指标严苛且刚性，直接导致了银行底层员工违法虚开账户，并对富国银行带来了较大的影响，后 来富国银行取消了所有交叉销售的量化指标。

3.2、英国

1986 年 10 月，为恢复英国在世界证券市场中的领先地位，英国通过了《金融服务法案》，法案取消了证券市场的单 一资格制，允许经纪人可以自营买卖证券；取消了对证券交易最低佣金的限制;取消非交易所成员持有交易所成员股票 的限制。被称为金融“大爆炸”的本次改革彻底打破了英国金融分业制度，促进商业银行与投资银行的融合，形成银 行控股公司形式的多元金融集团。

（1）汇丰银行

汇丰银行是世界最大的银行和金融机构之一，作为典型的银行控股公司，汇丰所进行的综合经营主要服务于商业银行 业务，个人理财和商业银行部门占据公司整体收入的 70-80%，同时投行和资管等部门也借助银行部门的资金和渠道 优势获得发展。 按照业务范围，汇丰主要可分为个人理财部门、商业银行部门、投资银行和资本市场部门、私人银行部门。 个人理财部门。个人理财部门覆盖个人消费者，主要提供现金、支票和储蓄账户、贷款和家庭理财、信用卡、费用缴 纳、保险，以及包括证券交易等在内的投资服务。个人理财部门占收入比重下降。2008 年后，个人理财部门盈利能力 下降，占总收入比例下降，预计是 2008 年后全球性的流动性放水导致利率水平下降导致银行收入下滑。

商业银行部门。该部门为小到私营企业、合营企业、俱乐部和协会，大到股份公司和上市公司等各类企业，提供包括 理财、保险、交易服务、租赁、融资保理、账单和现金管理和电子银行等各类产品和服务。商业银行部门收入持续增 长，占总收入比重提升；收入结构上与集团整体类似，利息收入占比在 60%左右。

投资银行和资本市场部门。该部门主要向全球各大政府、企业和机构客户及个人投资者提供专门设计的财务解决方案。 按客户行业划分工作团队，成员由客户经理和产品专家组成，负责为客户制定符合其特定需要的财务解决方案。主要 产品和服务有：银行服务、理财咨询服务、投资顾问服务以及保险服务。投资银行和资本市场部门收入水平稳定，占 总收入比重提升，收入结构由利息收入为主转变为佣金为主，其他各种收入方式并立。

私人银行部门。该部门为全球高净值人群提供定制服务，在 2002 至 2007 年期间占总收入比例在 1%左右，主要由其 他部门的相关子部门协同提供服务，增长较快，截至 2015 年末，收入已增至集团总收入的 3.7%。 综合经营极大促进汇丰盈利能力提高和公司发展。1980 年至 1986 年期间，英国虽在很大程度上允许综合经营，但仍 尚未全面放开，在此期间汇丰市值增加 161%，EPS 增加 255%，此后 1987 年至 1993 年同样 7 年间，汇丰市值扩 张 462%，EPS 增长 264%。

合理并购促进集团运营能力增强。以 1992 年收购四大清算行之一的米特兰为例，汇丰同米特兰之间业务重叠较多， 早在 1987 年汇丰购入米特兰 14.9%股权后双方便通过协议互相转拨业务，而完成收购后，更为汇丰带来了相当的业 务增长，容易形成规模经济效益；同时运用汇丰在信息技术、债券业务等领域的优势，可帮助米兰特在 5 年内每年降 低 1 亿美元经营成本，成本控制效果显著；而在完成对米兰特收购后，汇丰在几年内都未再提出新的并购案，而是致 力于资源和各业务之间的整合。综合经营并购使集团能够在之后的经营中保持较高的增速。 完成综合经营后，汇丰的收入结构基本稳定，由于主体仍是商业银行，收入主要为利息收入，占集团收入 60%左右。 此外由于母公司为银行，在采用银行股权模式下，对银行业的监管比较严格，集团风险敞口并未出现明显变化。

3.3、德国

德国金融业是伴随国际贸易的发展而建立起来的。目前德国的金融体系以全能金融体制占据主导地位。全能金融体制 是德国自 1983 年以来，在以全能银行为传统特色的基础上逐渐兴起和正在形成的一种新金融体制，它是德国全能银 行业与保险业在产品功能与机构服务方面的交叉融合。 稳定金融体系。德国全能银行的最大优势就在于它的“全能性”，其经营范围不仅涵盖一般商业银行的融资和存贷的 业务，更渗透到有价证券发行交易、投资、保险、信托等金融服务，甚至还可以参与到实体企业的董事会，间接进行 一些不具备金融性质的实业投资。这种多元化的格局既保证了全能银行在全球金融市场波诡云谲的波动中收益的稳定 性，也减少了行业间信息不对称和交易成本，降低了金融业整体的系统性风险。

经营方式灵活多变。德国全能银行在自身漫长的发展历程中找到了很多经营方式，在融合各类传统业务的基础上开发 出新型的多样化服务，比如：在德国全能银行客户的保管账户可以成为贷款保证;购买证券的客户可以通过申请银行贷 款完成融资；公司可以在发行债券之前申请银行的事先融资贷款服务，让证券在资本市场上得到顺利扩充等等。这些 灵活多变的经营手段更好地为德国企业的良好发展起到推波助澜的作用，同时银行自身也在控制风险的前提下扩大了 利润来源，真正实现银行与企业共同发展的双赢局面。

为客户提供最佳服务。全能银行具有为客户提供全面金融服务的能力，客户可以通过一家银行就能享受到便利、全面 的金融服务，从而化解了金融分业经营体制下经营主体的复杂制度安排。同时客户还可以利用全能银行提供的各种金 融服务来选择最佳的投资机会，这不仅节约了时间和金钱成本，还能增加收益，有助于客户和银行间建立起稳定的长 期合作关系。

（1）德意志银行集团

德意志银行设有五大业务板块：投资银行业务、私人银行业务、交易银行业务、资产管理业务及非核心业务，提供包 括吸收存款、借款、公司融资、银团贷款、证券交易、外汇买卖及衍生金融工具交易等全能型服务。除此之外，集团 还通过旗下子公司开展保险、房地产、商业按揭、抵押贷款等业务。

德意志银行集团旗下拥有丰富的金融业务链条，带来业务互补、资源共享的协同效应。业务融合与互补能提高集团在 国际竞争中的地位，有利于达到经济资源的最佳配置和最优经济效应。同时，德意志银行的业务线遍布全球，多区域 经营能形成很好的风险抵御效应，并能互相利用当地客户资源、经营渠道来扩大客户网络。 金融资本与产业资本的密切结合。德意志银行集团除了拥有无所不包的金融业务外，也能向产业部门进行大量投资。 德国全能银行一直可以购买企业的股票，在许多企业中股权往往超过 25%，从而成为企业的大股东。由于金融资本与 产业资本的紧密结合，在德国形成了以德意志银行为核心的财团，包括西门子、受奈斯曼、克吕克内等企业，其控制 了德国的电气、钢铁、机器制造业等部门。

3.4、日本

在 90 年代初期，日本的一些经济学家建议按照美国的“金融控股公司模式”来实现金融机构由分业转向综合经营的 转变。但考虑到实力较弱的一些金融机构的不满，日本政府采取了金融机构设立附属公司这一模式。1993 年的日本 金融体系改革法案之后，商业银行被允许建立证券附属公司。 1997 年 6 月日本开始修改《禁止垄断法》，12 月出台了《金融控股公司解禁整备法》和《银行控股公司创设特例法》 两部关于金融控股公司解禁的相关法律。自此，对金融控股公司的限制不复存在，许多日本金融机构通过金融控股公 司的方式来实现综合经营。

（1）瑞穗金融集团

瑞穗金融集团现在旗下囊括银行、证券、信托等全方位金融机构，是日本金控集团的典型代表。瑞穗金融集团是日本 金融改革的产物，其形成与发展是金融控股公司在东亚经济体制之下的一个重要尝试。

以银行为中心进行资源整合，通过业务单元实现集团管控。瑞穗金融集团成立瑞穗控股公司为资本平台对瑞穗金融集 团的金融资产进行管理。瑞穗将把三大银行的资本置于一个公司之下，瑞穗控股公司是瑞穗金融集团的管理平台与资 本运作平台。瑞穗金融集团保留三大银行，根据三家银行的顾客细分、业务线和流程操作划分业务单元，采用在控股 公司之下设立业务单元的结构管理整个集团的银行业务。这些业务单元不打破三家银行的本身结构，三家银行以各自 的名义开展业务，平稳度过合并初期。此外，瑞穗控股将三大银行下属的证券机构合并在一起，成立瑞穗证券，将三 大银行信托合并在一起，成立瑞穗信托。至此，在瑞穗控股下形成 9 个业务单元，控股公司根据业务单元直接参与战 略管理，深入参与子公司的实业战略指导，在事业计划实施时也参与决策。各子公司之间形成协同效应，形成了信息 共享、资源共享的局面。

通过二次整合加深业务整合程度，形成板块协同效应。为进一步获得协同效应，降低经营成本，理顺销售渠道与业务 流程，增加金融品种，瑞穗控股于 2002 年开始对旗下金融机构进行二次整合。三家银行在第二次整合中成为瑞穗公 司银行和瑞穗银行。整合后的瑞穗公司银行主营批发银行业务，瑞穗银行主营零售银行业务，并且成为零售网络最大 的日本银行之一，两家银行与瑞穗证券与瑞穗信托一起，成为瑞穗金融集团四大核心子公司。

3.5、国内案例

（1）平安集团：数字化信息共享平台推进全方位个人金融产品和服务供应平台转型

2015 年至今，平安集团的战略重点从构建内部综合金融模式转向“互联网 金融”的全新发展模式，通过新兴互联网 技术的应用，搭建数字化信息共享平台。一方面，各子公司间通过客户共享有效拓展了获客渠道，压缩了获客成本； 同时，信息共享平台发挥了综合分析与挖掘客户深层次金融需求的功能，实现子公司间金融产品交叉销售。另一方面， 该战略帮助集团跳出原有的内部整合框架，充分发挥子公司间的协同效应，转型成为传统金融和互联网金融并重，领 先竞争对手的全方位个人金融产品和服务供应平台。平安集团主要通过以下两条思路实现这一转型：

强调客户迁徙，推动一体化经营

将存量客户进行迁徙迅速拓展业务是过去平安集团发展新兴子公司的主要战略，从平安银行的发展可以清晰地看出集 团这一思路的实施。在平安银行组建初期，网点少、渠道窄是制约其发展的主要短板。借助产寿险公司庞大的保险客 户数量，将其共享到银行可以实现客户信息的快速积累，从最基本的存贷款和结算业务开始，到深度挖掘客户需求， 提供专业的理财咨询和个人财富管理服务，对于银行来说，拥有客户群便拥有了可能，业务因此得以迅速迈入正轨。 而对于产险和寿险公司来说，将传统的保险代理人升级为综合金融产品销售人，通过交叉销售为客户提供利润更为丰 厚的银行存贷产品，可以有效提高代理人收入，稳定销售团队，同时打造专业代理人形象，提升公司的社会认同度， 可谓一举两得。

平安集团在 2013 年首次将该战略提炼为“客户迁徙”概念，并将其作为集团的重要战略组成部分进行推广。随着互 联网金融子公司陆金所、万里通、平安好车好房的加入，客户迁徙的构想和内涵被不断深化。金融超市、财富管理、 生活移动平台等概念的提出，实现了非金融客户向金融客户的批量迁徙以及互联网平台间和金融子公司间客户内部迁 徙。

从纵向的迁移过程来看，平安集团有效实现了金融和互联网间的客户相互转化和迁徙。2021 年末，平安集团互联网 用户量超 6.47 亿，同比增长 8.2%，且平均每个互联网用户使用平安 2.07 项在线服务。同时，得益于平安对互联网 用户的高效经营，用户黏性持续增强，年活跃用跃用户量超 3.45 亿。用户基数的增加与黏性的增强使互联网客户批 量迁移为金融客户成为了可能，2021 年平安集团来自互联网用户的新增客户数达 1224 万，令同时是互联网用户的个 人客户数占比稳步提升。 从横向的迁移过程来看，客户交叉渗透程度随着平安集团综合金融战略的深化不断提升。2021 年集团核心金融公司 之间客户迁徙近 3,301 万人次；截至 2021 年末，个人客户中有 8,926 万人同时持有多家子公司的合同，在整体个人 客户中占比 39.3%，在客户规模持续增长的情况下，占比仍较年初上升 1.3 个百分点；集团客均合同数 2.81 个，较 年初增长 1.8%。

依托新运营模式，革新渠道整合

回顾平安集团的交叉销售运营模式，从原本的“单一客户，多个产品”转型“一个客户、多种产品、一站式服务”的 综合金融经营模式，其内核也在持续优化。在这一发展过程中，一个账户的理念成为重要指导思想，即金融机构客户 和个人客户可以分别通过“壹账通”和“壹钱包”实现一个账户、一套密码管理所有平安账户。

平安集团打造的壹账通金融服务生态圈提供涵盖保险、银行、投资领域的多元化金融服务，实现各类金融消费场景的 无缝衔接和闭环交易，并通过“开放平台 开放市场”完成资产与资金的在线连接，满足客户全方位金融需求。从实 际运营情况来看，2021 年，金融壹账通优质客户数同比增加 202 家至 796 家，其中百万级合作客户数同比增加 44 家至 212 家。壹钱包则整合多家内外部金融机构，为超 3.60 亿个人用户提供理财、购物、支付、积分等金融和消费 服务；同时为 217 万 B 端客户提供支付及客户忠诚度管理等行业解决方案，赋能经营。基于一站式服务理念的“壹账 通”和“壹钱包”为平安集团获得用户资产状态的各类资料成为了可能，并能够根据客户画像更精准地锁定客户特征 和需求，进而实现集团内部的客户信息共享。

（2）中信集团：获批牌照后最近进展

2022 年 3 月 17 日，人民银行公告批准中国中信金融控股有限公司（筹）和北京金融控股集团有限公司的金融控股公 司设立许可。 获得金控牌照的中信集团根据自身的业务结构与发展规划采用了“小金控”模式。在“小金控”模式下，中信集团内 部将设立金控子公司，统一管理旗下金融机构的股权。根据中信股份公告，中信集团目前正从业务整合与业务协同两 个方向推进，以争取早日完成搭建金控子公司平台。业务整合包括“瘦身健体”与“压降层级”两类专项工作，即加 快推进业务整合，完成多家子公司的运营合并或托管，主动压降子公司数量以提升内部管理效率，同时抓住时机推动 低效资产退出。业务协同工作主要体现在融融协同、产融协同与数字化转型工作上。中信集团为搭建金控子公司而推 进的业务整合与业务协同工作，向其他金控公司提供了可行的参考案例，值得思考与借鉴。

3.6、总结

国内外经验表明，综合经营后并非必然带来高效率和高收益。如果忽视整合企业不同业务，使不同业务部门之间能够 有效相互促进提升效率，则综合经营仅会带来资金规模增加，对实际盈利帮助不大；综合经营并不表示需要经营全行 业的所有业务，而应根据公司发展的实际情况合理配置和开展各项业务。 花旗银行通过综合经营做大了卖方资管和年金管理业务；富国银行引入交叉销售，有得有失，关键是考核指标过于严 苛导致的道德风险；汇丰通过综合经营其投行和资管业务借助银行渠道优势获得发展；德意志银行集团产融结合，与 产业资本深度融合孵化明星企业；平安集团综合经营战略成效显著。

四、协同和共享展望

4.1、业务协同

金控牌照提高了设立金融控股公司的准入门槛，有利于减少过度和无序竞争，但是，综合化经营本身提高了风险的传 染性、复杂性，需要在加快发展综合经营的同时更加注重防范风险。 强化业务联动，形成“集团军”作战。以投贷联动为例，目前银行系金融控股公司在发展投贷联动方面进展缓慢，主 要是由于各子公司发展目标、考核不同，造成很难形成协同效应，投贷联动业务并没有太大进展。未来要坚持以客户 为中心，完善产品服务机制，打造极致客户体验；创新合作模式，建立并完善更合理的利润分配机制，实现商行业务 与投行业务的协同发展。

4.2、数据技术整合赋予子公司多牌照协同优势

金控公司的信息科技系统除了需按规定嵌入全面风险管理体系，还将通过数据与技术的整合从根本上减少各子公司在 获取客户和经营客户上的重复投入，重点在营销协同和产品协同两个方向上降低子公司的运营成本并实现业务升级， 为子公司赋予金控公司拥有的多牌照优势。 在营销上，基于 高效的营销网络及一体的信息科技系统，金控子公司间将能适时共享市场信息和客户资源， 并通过相互配合的营销活动对客户提供全产业链的金融服务，最终实现单个客户净值和粘度的提升。而在产品上，由 于能够更全面获取客户在金融产品方面的需求，子公司可以研发针对性或跨行业的金融产品，包括拓展原单一产品服 务以提升产品附加值、或根据客户个性化要求协同其他子公司开发跨行业的创新金融产品。

4.3、业务创新空间提升，集团品牌驱动子公司先发优势

金控牌照所附的准入门槛以及金控公司自身统一强大的集团品牌将在整个市场中体现极大的影响力，推动其子公司更 高效通过监管审批及实现业务创新。一方面，对于金控公司旗下的子公司，特别是处于发展初期的子公司，能够凭借 品牌优势和完备统一的风险体系，在部分准入业务上更快通过相关监管审批，并以更高的起点参与到市场竞争中，在 细分市场占得先机。另一方面，由于金控公司将站在集团总部的高度规划公司整体的多元化经营，并以资金和资源的 把控来严格控制各专业子公司的经营领域，旗下部分子公司“一家独大”的可能将被削弱；具有业务创新可能的子公 司将可避免被过度挤压独立发展空间，并在市场机会来临时，更快得到集团的资源支持。同时，实现业务创新且良好 发展的子公司又将反过来为集团品牌优势添砖加瓦，通过协同效应实现相互促进。

4.4、实现客户信息共享需进行数字化转型

可以发现《金控办法》下，金控公司的独特竞争力在于其金控牌照与旗下子公司多个金融牌照间的结合。在监管边界 内有效调配资源并进行一体化经营，是将这一竞争力充分发挥的关键抓手；而合规而又有效地在内部实现客户信息共 享，则是金控公司有效调配资源并进行一体化经营的前提。 然而，对于许多有望满足设立条件并积极尝试申请金控牌照的存量金控公司而言，在实现客户信息共享上仍普遍面临 着三大挑战：（1）子公司间客户和商机数据未打通，缺乏客户信息管理平台，无法实现对客户的全视角认知；（2） 多元化业务协同性较弱，令产品和客户难以有效匹配，各子公司和业务线以单点突破为主，无法形成合力；（3）金 控层面的协同机制不顺畅，缺乏协同创新机制，交叉销售和数据共享的动力不足。 从目前国内部分金控公司的探索路径来看，数字化转型将是解决上述挑战并行之有效实现客户信息共享的方式。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】系统发生错误

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