财务信息一体化总结（一体化财务管控平台）

“十二五”时期，在中航工业洪都进入产品升级换代、航空城建设、管理能力提升等重大转折期，为落实“管理科学化、流程精细化、信息集成化、价值最大化”的财务战略，洪都深耕细作，创新突破，深刻变革财务管控模式，打造财务管控新思维、新模式、新面貌，业务流程由行政控制型向业务驱动型转变，管理方式由运营控制型向战略管控型升级，管控模式由“三级管理”向“一级管控”转型。通过实践和积累，以集权与授权相结合的“一级管控”战略财务管控体系已日臻成熟。

改革财务治理结构

建立一体化财务运作模式

为建立与战略相适应的财务管控体制，实现法人治理完善、产权清晰、权责明确、管控有力的现代型集团企业。2012年以来，洪都基于财权配置，构建“六事集权、六事授权”的财务一体化管控新模式，通过委托代理链，在公司内部的不同组织结构上分层实施财务决策权、财务执行权、财务监督权等财务控制。

为实现多个子公司的财务协同运作，构建财务治理结构和集中管控模型，洪都按照上市公司“三独立、五分开”的要求，各子公司具有独立的财务核算机构、作业系统、人员和业务，资产分开管理。同时，各子公司在企业战略、年度预算、财务政策和表外资源管理等方面，统筹兼顾，实行高度协同的运行机制，达到全价值链的集中管控和运行协同的一体化运作的目标。

基于企业价值

创造构建财务管控八大体系模型

围绕“一个战略核心、两个法人单位”经营模式，洪都在实践中形成了“火箭”型战略管控模型。以军品军贸、非航空民品、转包民机的“三梭鏃”发展战略为引擎，以八大财务管理体系助推器，优化价值链各个环节作业活动，实施业务一体化管控。管控体系模型的构建让管理显性化，由抽象变为具体形象，将理论研究转化为可实际应用的工具，达到“看得见、摸得着、用得好”的效果。

实施一级全面预算管理

实现业务一体化管理

为发挥全面预算的战略引领作用，通过5年财务战略规划、3年滚动预算及年度预算等阶段递进式的预算层级，层层分解公司战略；母子公司共6个法人单位以及委托管理企业都纳入了全面预算体系，一级全面预算管理整合了业务管理与资源控制方式，通过分析各级预算生体的价值链，梳理关键业务环节，设定销售、生产、物流、科研、人工、费用、固定资产投资、股权投资8个重要资源分配控制域，按照成本效益原则，确定相应的预算管理方式，借助信息化管理手段，从易到难分步实施，达到物流、价值流、资金流、信息流并驾齐驱，高效地为管理决策提供支持。

借助信息管控平台 规范管控多级资源

“十二五”时期，洪都以“五大体系”达标为契机，修订、完善和补充相关的财务制度，明确工作界面、建立工作标准、优化工作流程，对现有核算流程开展梳理、整合和固化，完成了20多项会计核算制度和11条核算业务流程的梳理，建立规范、完整的会计核算标准，并逐步推行至各子公司执行，统一了会计语言；建设了集全面预算、网上报销、资金管理、价格管理、工时定额、成本核算6大功能为一体的财务管控系统，开启了财务大数据发掘运用之路。

塑造财务会计文化 打造鹰雁型的团队

面对新形势、新挑战，洪都大力培育“敬畏、诚信、严谨、感恩、忠诚、进取”的财务会计文化，打造了一支“有朝气、价值正取向、有执行力、勇于奉献”的鹰雁型团队，培养员工的阳光心态，释放团队正能量。通过评先进、树典型的激励机制，每年评选财务“明星员工”“优秀员工”，促使员工奋发向上、努力拼搏，实现自我价值，使员工个人价值与财务管理目标统一。

在塑造优秀财务会计文化的同时，洪都不断缔造阶梯形人才队伍，将财务队伍建设成为学习型组织，为管理层输送高素质人才。选派人员参加中航工业美EMBA培训，培养了5名留学归国财会人员，成长为财务队伍的中坚力量，是“独当一面”的业务精“鹰”，具备丰富的实战经验和全球化视野，洞察锐利、执行果敢；财务干部从品德优良、业务精干的年轻骨干中选拔，是队伍的中流砥柱，以出色的组织协调能力“统帅”整个团队高效运作；整个队伍就像是一群大雁，坚定、忠诚地努力工作、忘我奉献、进取学习，有3人通过了全国会计领军（后备）人才的选拔。

提升财会系统能力 服务公司发展战略

通过一体化管控体系的构建和运用，洪都财务管理人员比重由27％上升到68％，财会队伍向管理会计转型，业务流程实现标准化管理，通过信息系统实时监控，快速反馈，每年上千项管理服务落到现场，业务流程处理只需“轻松一点”；大幅度优化了财务资源配置，实现了整体财务资源的统筹布局，满足了高级教练机、大飞机等重大研发项目和航空城建设的巨额资金需求，以有限的自有资源撬动了庞大的教练机产业链，有力保障了洪都发展战略的实现。