谣言可以传播病毒吗（阻止谣言传播---HBR）

每周五，一个鼎鼎有名的技术公司的CEO（我叫他Ken吧），把他的团队聚集在公司后面的园子里，了解重要的动态聚会时的坦诚达到让人惊讶的地步，但是最令人叫绝的部分---也是让这个公司与众不同的地方就是紧接着的Q&A这是无话不谈的交流，让大部分公司经理倒吸一口凉气CEO恳求大家问一些尖锐的问题最近一个星期五下午4:55，还剩几分钟就结束聚会的时候，Ken指着一位举手的员工员工说：“Ken, 当我来这里的时候，有人告诉我你想要一种坦诚相待和尊重他人的文化我从一位高层经理那里收到一封邮件，在座的也有好多人收到了邮件说，他是一个十足的混蛋他虐待过别人，不把他人放在眼里，是个危险的人物所以我有三个问题要问你：1）你知道这件事吗？2）你关注这件事吗？3）你会如何处理？”，下面我们就来说一说关于谣言可以传播病毒吗?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

谣言可以传播病毒吗

每周五，一个鼎鼎有名的技术公司的CEO（我叫他Ken吧），把他的团队聚集在公司后面的园子里，了解重要的动态。聚会时的坦诚达到让人惊讶的地步，但是最令人叫绝的部分---也是让这个公司与众不同的地方就是紧接着的Q&A。这是无话不谈的交流，让大部分公司经理倒吸一口凉气。CEO恳求大家问一些尖锐的问题。最近一个星期五下午4:55，还剩几分钟就结束聚会的时候，Ken指着一位举手的员工。员工说：“Ken, 当我来这里的时候，有人告诉我你想要一种坦诚相待和尊重他人的文化。我从一位高层经理那里收到一封邮件，在座的也有好多人收到了。邮件说，他是一个十足的混蛋。他虐待过别人，不把他人放在眼里，是个危险的人物。所以我有三个问题要问你：1）你知道这件事吗？2）你关注这件事吗？3）你会如何处理？”

Q&A部分的交流扣人心弦不是因为这些观点罕见，而是因为在大部分公司里，这些观点都被谣言堵截了，真正能解决问题的人根本就不知道。我并不是说当着很多同事的面严厉地指责某个人是更好的解决问题的方法。这不是好方法。但是我想辩解的是人们总是更喜欢通过某种笨拙的努力让谣言四起、推卸责任，从而使问题得不得解决。

首先，让我们聊聊为什么会产生谣言。如果不是出于某种目的，人们是不会传谣的。事实上，谣言充当三种角色：传播信息、发泄情绪、用于交际。

1. 对于不信任正式渠道的人来说，谣言是信息有价值的来源。“小道消息就是筹集新的测试设备经费不成功。” 获取最重要的社交系统中有价值的信息，谣言也是最常见的方式。“除非你对Ted的视频剪辑技术满意，否则不要用它来绘图。”

2. 有时候，谣言是一种发泄情绪的方式，表达生气或沮丧。“在今天的项目回顾中，Chet让我们看起来像群傻瓜。我觉得很丢脸！”

3. 谣言作为显露或参与**交际**矛盾的一种非直接的方式。“听说Brett回绝了你的资本请求—还有我的---在计划会议中。以同样紧急的程度来推进他的要求，我找不到理由。”

在不健康的社交系统中，谣言是达到上述目的的一种有效方式。当人们缺乏信任或没有效果时，就会参与到谣言中。当我们不信任正式的渠道时，我们就成了谣言的消费者---所以我们求助于值得信赖的朋友，而不是令人不信任的领导。如果我们觉得不能更直接地提出敏感的问题，我们就成了谣言的传播者---所以我们和邻近的人咬耳朵，而不是直接面对冒犯的人。

谣言带来的问题是，让产生谣言的问题更严重。它是以自我满足的预言为基础，所以毒害性很强。如果我缺乏信任或没有效果我就去造谣---这就剥夺了我测试自己不信任和低效的机会。我越是造谣，我对它的需求就越强烈。

一段时间后，谣言削弱了意志。像所有的缓和剂一样，人们从问题中得到了宽慰，但是并没有真正解决问题。对谣言的依赖削弱了参与到复杂社交生活的力量。对问题只是无需承担风险的喋喋不休让我们暂时逃离了解决问题的责任感。谣言还麻痹了我们，无需为不确定性---成熟的解决交际问题不可避免的，而痛苦。

上述技术公司的领导不是把谣言看做问题，而是缺乏信任和效果的症状。他们采取以下三种方式提出潜在的问题。

1. 阻止传播。阻止谣言最好的方式是阻止其传播。如果其他人反映积极---哪怕只是听着，对散布谣言的人都是一种鼓励。阻止它，逼回出口。在这家技术公司，员工知道谣传是有风险的---被召集的风险。最近，有些员工注意到有些人在使用一款第三方应用软件，Secret。这款软件允许人们匿名分享信息，抱怨同事和政策。当他们意识到同事的抱怨时，忍耐性更好的员工开始召集发牢骚而不是负责任地面对问题的人。他们甚至把他们的名字和联系方式公开到软件里，给那些想知道如何解决问题的人提供支持。

2. 建立其他信任渠道。公司的领导如果降低对谣言的需要也能减少谣言的供应。为了提出问题，他们增加了很多方法。所有人出席会议就是一个例子。上面这家公司使用一个内部设计网络平台形成坦诚、公开的气氛，讨论公司内部的话题。换了在其他地方，这样做真是不敢想象。例如，当公司高层宣布一个几十亿美金的收购时，就有员工在嘀嘀咕咕。星期一早上的决策会议在所有的公司都很普遍，但是在这家公司通过讨论组贡献的评论解决了---Ken亲自参与！有一个员工这样开始的：“发生什么事情了？我们已经有一个业务部门了，做的是同样的事情，而且利润更高。”这个问题是公开提出来的，而不是转移成谣言，原因是存在可信任的渠道，讨论在这里发生。

3. 培养技能。谣言是一种习得无能的表现---一种产生不良结果的习得技能。克服它需要用其他技能来取代。这个技术公司开始在一天重塑员工。在精确的引导下，请员工描述他们在其他工作场所令他们讨厌的事情。高居榜首的总是谣言和办公室政治。主持这些讨论的经理运用这样的时刻提供供选择的技能和策略，让情感上和政治上都很危险的问题浮出水面---通过使用这些技能和策略，向员工提出挑战，建立他们想要的文化。

当这个员工向Ken说完她的问题后，其他员工爆发出掌声。她应该得到奖励，因为她很透明。那天，站在那里的每一个员工得到了这样的信息：“在这个公司，我们做事是光明正大的。”

CEO Ken如法炮制，说：“首先，我不知道你说的这个问题。其次，我对这个问题非常关注。还有，我不知道怎么做。我需要信息。你现在方便说说吗？”

谣言不是一个问题；谣言是一种症状。当一群要求严格的高层阻止谣言的传播、创建健康的沟通渠道、并投资培养员工使用这些渠道的技能，这种症状就会消失。

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约瑟夫.格兰尼是四次获得《纽约时代周刊》畅销书的作者、主题演讲家、还是经营业绩的主要社交科学家。他的作品已经翻译成28种语言，在36个国家销售，并产生了在福布斯500强占据300个席位的硕果。他是VitalSmarts的合著人，也是企业培训和领导力发展的创新者。