善激励和擅激励（所谓激励就是分责）

商业洞察 丨作者/ 刘 星

这是战与读公众号的第25篇原创文章

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2020年突来的疫情，让大多数人都感受到了前所未有的危机。

在这样的危机之下，如何降本增效 ，是所有企业都在思考的问题。

为了降本，有的企业选择了裁员，有的企业选择了放缓业务，有的企业选择换一个便宜一点的办公室，同时降低各种费用的支出。

或者同时进行。

要增效，那就得提高业绩，提高人效。

核心的关键都在于人。

所以，如何激励员工，成为所有老板都关心的问题。

那么，员工该如何去激励？

这就是这篇文章要完成的使命。

1

激励的核心在于“分”

激励激励，顾名思义，先要激，团队才会励。

而激的核心在于分。

不懂分配，莫谈激励。

只有分的清楚，才能合的愉快。

先君子，后小人，大家都是小人。

先小人，后君子，大家都是君子。

敢分是一种格局，会分是一种艺术。

舍得，舍得，有舍就有得，大舍大得，小舍小得，不舍不得。

那么，到底该怎么分？

很多人的办法都是通过薪酬机制来解决“分”的问题。

但是，在我看来，很多人所谓的“薪酬机制”，只是“分钱机制”。

也就是只考虑到了钱对人激励的价值。

这也就是为什么很多的薪酬机制激励不充分的根本原因。

2

人才激励的顶层战略系统

我们设计薪酬结构的目的是为了吸引人才，同时激励人才，起到降本增效，提升企业利润的目的。

所以如果单纯的从薪酬结构着手思考，这个是战术上的思考，只能解决局部问题。

想要系统的解决问题，我们就要做战略上的思考。

战略是方向，战术是方法。

方向不对，努力白费。

那么，什么是战略上的思考？

战略上的思考就是：“我们要打造一个人才激励的顶层战略系统。”

因此我们的思考方向也要做相应的转变。

我们需要先从本质上去做思考：

一个员工到一个公司去上班，到底想得到一些什么？

这些年来我面试了上千个求职者。

在我看来，员工想得到的无非以下几点：

钱、前途、成长

钱解决人的生存问题，前途解决人的发展问题，成长解决人的精神世界满足的问题。

我们用薪酬机制去解决钱的问题，用晋升机制去解决人的发展问题，用文化，用使命愿景去解决为什么而干的问题，满足人的自我成长和精神世界的需要。

三位一体，同步解决，才是一个好的人才激励顶层战略系统。

那么该如何去设计这样的激励系统？

所谓激励，就是分责、分权、分钱！

关于分责。

这里的“责”，很多人认为是岗位职责。

但是，在我看来，这个“责”除了岗位职责，更是一种责任，一种使命。

当一个人从内心深处觉得自己的工作真的很有价值，很有意义的时候，他的负责程度和敬业的程度都会上升到一个新的高度。

所以，优秀的领导者在管理团队的时候不会仅用制度管理，还会用文化去管理。

制度是“硬”管理，而文化是“软”管理。

硬管理的手段里面都有一个“怕”字在里面。

是用“怕”来驱动团队，员工并不是心甘情愿，这也就是执行力不足的原因。

而文化的管理，是通过使命、愿景来让员工自我驱动。

你可能知道马斯洛需求层次理论，但是你可能不知道马斯洛需求层次理论的满足是跳跃的。

当你能够给他足够的尊重和自我实现的时候，他甚至可以不要钱。

只有在上面的需求无法满足的时候，员工才会向下不断的索求。

所以愿景很重要！

尽管员工在你面前表现得很喜欢钱，员工特别愿意跟你谈加班费。

员工总觉得你给多少钱，我干多少活。

但事实上是，没有人真的是会为了钱玩命的工作。

就算你真的给他很多钱，他可能会玩命工作一段时间，但是只要他拿到这个钱，过了足够长的时间，他就会慢慢觉得没劲。

那么，是什么使得员工能够每天自愿跳下床去干活呢？

愿景。

樊登曾经在公开场合分享过，樊登读书会曾经有很多推广大使。

为了能够激励推广大使更多地去分享，樊登在一开始设计了很多的激励机制。比如说你推荐个会员加入，给送你一些礼物或者送你书什么的。

后来他发现，这些激励措施实际上反倒使得很多推广大使不愿意做这件事。

为什么？

因为他会觉得，我就把学习的机会分享给朋友，我并不想挣朋友的钱。

但是当樊登把这个东西减少，然后开始跟大家说，我们的愿景是：

“帮助3亿人，养成阅读习惯。”

我们在帮助大家成长，我们在改变中国。

我们在用读书的方式，让更多人的生活变得更美好。

当他这样说的时候，反倒有更多的推广大使愿意做这件事。

所以愿景能够起到激励的作用，而且是自动自发的激励。

同时，一个公司只有有了愿景，才会有取舍。

因为在做公司的时候，什么事都想干，这事是个机会，那事也不错。

那么，什么事该干，什么事不该干？

这不是你拍脑袋来决定的，而是由你的愿景使命来决定的！

当你有一个明确的、伟大的愿景和目标的时候，选择做还是不做一件事，都变得简单很多，你就不容易陷入很多机会陷阱。

同时你的管理也变得简单，你不必总是用制度去规范员工的言行。

因为，所有人做事的最高的准则和标准是公司的愿景和使命，不是老板个人的标准，也不是老板个人的喜好。

符合公司愿景使命的事，只要不花费过多的成本，你就可以去做，而且大胆的做，不用请示任何人，也不用征求谁的同意。

公司最大的成本是内耗。

当所有人不用围着老板转，也不用去讨好老板。

当员工都把精力放在事上，而不是放在搞人际关系上。

那么，公司的决策成本会变得更低，决策流程也会变得更加的简单。

3

如何统一愿景？

好，问题来了。

该怎么去统一整个组织的愿景呢？

跟你的核心管理层、核心骨干去讨论以下四个问题很重要。

你可以问他们，然后让他们回答，然后写下来，越详细越好。

哪几个问题呢？

第一个问题是，你为什么在这家企业工作？

你大可以到别的公司工作，有那么多的公司可以选择，甚至有很多收入比这儿高的公司可以选择，但是你为什么要在这家企业工作？

第二个问题是，你如何告诉你的孙子你在这家公司工作了三十年的原因？

再次提醒一下，你大可以去别的公司工作，因为这个世界很大。

但是你哪儿都没去，为什么？

是什么原因让你在这家公司工作了三十年？

这家公司有什么独特之处，它有什么独特的特征和贡献？

第三个问题是，你希望这个公司十年以后是什么样的？这家公司取得了怎样的成就？

第四个问题，这家公司的特色在哪里？

如果这家公司不存在了，对这个世界有什么损失？

比如说苹果公司，如果不存在了，我们还生活在塞班的世界，我们还不会用到智能手机，这个世界不会有这么大的变化。

这就是苹果公司存在的意义。

就这么简单的四个问题。

为什么要让团队的高管共同来写这四个问题呢？

我有一个深切的感受。

我曾经让公司所有的人一起写过这个东西，因为人不多。

第一个感受：

当你在写这个问题的时候，你会心潮澎湃，你会觉得，这个公司真有价值，我的工作真的特别有意义。

首先，你找到了自己努力去做好这个公司的动力。

同时，员工也找到了自己为什么要做好这份工作的意义。

第二个感受是：

当所有人把答案讲出来了以后，每个人竟然都不一样。

就是我们在一起工作了很多年，我们竟然不知道对方是为什么要在这工作。

我们竟然没有统一过我们的愿景。

所以，你知道为什么你的公司里会有那么多的矛盾吗？

因为我们每个人需要的成就感的来源根本就不一样。

每个人想从工作中得到的东西也是不一样的。

所以你不做这样的统一，整个公司就没有统一的方向。

因此，当我们做完了之后，大家觉得这事早就该做了。

所以，如果你有自己的公司、有自己的团队，或者带领团队，问一下这四个问题，然后大家把它写下来。

当然，愿景绝对不是简单的一句话，愿景要包含对客户、对社会、对员工、对所有利益相关方未来的考虑，这才是一个伟大的愿景。

所以“分责”分的不单单是“岗位职责”，更是公司的使命和愿景。

我们用文化，用使命愿景去解决为员工什么而干的问题，满足员工自我成长和精神世界的需要。

4

分权解决前途问题

对于分权。

这里的“权”，指的是“职权”，也就是权力。

很多时候员工没有动力，原因在于员工没有权力。

因为没有权力，所以很多事情想做，做不了。

很多新想法想落实，没法落实。

对于一个想做事的员工，最大的无奈，莫过于空有一腔做事的想法，却没有做事的权力。

员工刚开始的一腔热血，随着处处受阻，处处掣肘，久而久之，慢慢的开始冷却下来。

最后变成，多一事，不如少一事。事不关己，高高挂起。

因为，反正我管不了，说了也不算。

很多时候出现这种结果，不是员工的问题，而是老板的问题。

老板没有做好分权。

因为所有的利都在你这儿，所以责在你这儿。

因为责在你这儿，所以权都在你手上。

这里的分权，的是职权，其实也就是授权。

所谓授权，就是下放决策权，把决策权下放给管理层，甚至下放给基层的员工。

员工在工作中为什么不能自动自发的工作？

因为很多老板事必躬亲，小事大事一把抓。

员工不用思考，不用做决定，只需要听话照做就行。

员工在工作中没有自主权，沦为执行的机器，因此失去了工作的乐趣，也失去了责任感和主人翁精神。

一流的领导者会给下属相当大的自由，让下属能够按照自己认为合适的方法去办事。

员工工作中最大的快乐时光莫过于能够自主地做事，按自己的想法工作。

这个是员工自动自发工作的主要动力来源之一。

因此，我们用授权让员工自主的做事，让员工有当家做主的感觉。

除了授权之外，为了进一步激发员工的干劲 ，老板要学会通过晋升机制满足员工发展的需要。

授权分的是“现在的权”，是为了让员工把事情做好。

晋升机制分的是“未来的权”，是为了给员工希望。

经营团队，就是经营希望，你不给团队希望，团队就会失望。

因此，在我看来，分权指的是授权和设计好晋升的机制。

只有把“现在的权” 和“未来的权”都分配好，才是真正有效的分权。

所谓激励，就是分钱、分责、分权。

分钱是解决员工生存的问题，是赚“现在的钱”的问题。

而分权是解决员工的发展的问题，是赚“未来的钱”的问题。

即便是现在不赚钱，但是你能给员工希望，让员工觉得未来能赚到钱或者是赚到大钱，那么员工依然会火力全开。

如果你既给不了现在的钱，还没有好的晋升机制，给不了未来的钱，那么员工没有动力也就在情理之中。

所以，如果你现在确实给不了太多的“利”，最起码要给“名”。

让员工随着职位的晋升，在企业里面感受到被尊重，被赏识的感觉。

大家都知道华为很厉害，公司里面都放着行军床，员工特别有狼性。

很多人觉得原因是华为“全员持股”，员工激励做得好。

但，很多人不知道，华为除了股权激励做得好，华为的晋升机制也是很多企业争相学习的对象。

华为实行岗位职级制度。

华为员工职级分为13-22级。

职级不同，薪资和福利待遇也都不一样。

好的晋升机制不但能给员工希望，也是给员工打造了一个满足自尊和自我实现需要的通道。

你通过晋升机制给员工希望，给员工“名”，员工甚至可以不跟你要利。

因为马斯洛需求层次理论的满足是跳跃的。

5

分钱解决生存问题

关于分钱。

财聚人散，财散人聚。

薪酬是把双刃剑，用得好可以激发员工的斗志，用不好会伤了员工的士气。

我们一般用薪酬制度解决“分钱”的问题。

但是很多人设计的薪酬制度都是有缺陷的。

最好的薪酬机制一定会让观望的人动起来，优秀的人富起来，懒惰的人慌起来。

做不到这三点，都不能称之为好的薪酬机制。

那么问题来了。

什么样的薪酬机制才是好的薪酬机制？

好的薪酬制度要从四个层面去做。

薪酬设计的四层逻辑中大部分的公司只做到了第一层，而激发动力的关键往往在第二层和第三层，而第四层往往是公司的长远发展的保障机制。

第一层逻辑：基础工资加绩效提成

只有这一层是绝对不够的。

绩效做多拿多，底薪却没有变化，当月底来临，时间越来越紧，员工离达成下一个提成阶梯或者目标还很遥远的时候，他一定不会再去努力，而是一定会放弃抵抗。

员工此时会想，不如不再去费精力，就这样拿目前的工资也挺好。

所以，要做到第二层才能够激发出员工完成目标的动力。

第二层逻辑：底薪浮动制度

简而言之，这个月的目标多少直接决定下个月的底薪能够拿多少，把底薪设置出多层阶梯。

跌破某个值，下个月的底薪就往下降一级。

超过某个值，下个月的底薪就往上涨一级。

而这个值最好设置在第一层逻辑中两段提成目标的中间。

这样的话员工不是在冲击提成目标，就是在能冲击底薪目标。

每完成一个阶段目标，好像离下一段又不会太远，所以大家才会保持持续的动力输出。

前面两层的逻辑是定量激励 。

想要进一步激发员工的干劲，还需要第三层激励。

第三层逻辑：变量激励。

也就是根据每个月主打的营销活动的情况或者目标情况，制定出变量的奖励。

但是，即便是这三层激励都做到，员工也只会关注自己的业绩，至于公司的成本、费用这些员工很少关心。

同时员工可能为了追求业绩，夸大销售，随意承诺，营业额上去了，但是企业的口碑下来了，不利于企业的长期发展。

因此要保障公司的的利润，让企业能够良性发展，在给员工底薪和绩效提成的时，可以设计第四层逻辑，来保障公司的利润和公司得健康发展。

第四层逻辑：利润分红激励

也就是给高管或者是员工团队或者是部门利润的分红。

这样在让员工冲刺业绩的同时，兼顾成本和费用，让公司得到长期稳定的发展。

这样薪酬设计才是一个相对完善的薪酬系统。

但是无论如何，在我看来没有普适的薪酬制度。

薪酬制度应该根据岗位不同，职级的不同，企业性质的不同而采取不同的薪酬策略。

老板要清楚设计薪酬制度的目的是解决从市场上赚钱的问题，而不是无脑的分钱。

因此，企业薪酬设计的时候，最好是分利润，而且是分超出的利润值，并且要每天算账每月兑现。

让员工看得见，够得着。

很多员工为什么会很容易就放弃，因为看不到希望。

因为看不到希望，所以没有耐心。

所以，我们要通过合理的薪酬设计拼死守护员工的希望。

因为，希望是一切动力的源头。

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写在最后：

企业的很多权都可以放，但是思想权绝对不能放。

企业的思想权，是企业的战略高地。

要统一员工的思想，首先要先统一员工的立场。

好的分配制度，首先要解决员工的思想问题。

让员工思想保持跟老板一致，这样制度才能够有效落地。

只有统一立场，才能统一执行！

所以，老板一定要有格局，要舍得分，更要敢于分。

但这里的“分”并不是单纯的分钱，而是分钱、分权、分责。

企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才，留不住人的同时，首先要明白一个问题，那就是企业可能缺的不是人才，而是出人才的机制。

只有设计好分钱、分权、分责三位一体的分配制度，才是一个真正有效的的人才激励顶层战略系统，才是一个好的出人才的机制。

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