华为文化与任正非管理的精髓（任正非的管理哲学）

是什么？为什么？怎么办？好不好？

大家早上好，这里是创业精读，今天我们来拆读《华为内训》。

说到华为，大家都知道这的确是改革开放的一个传奇，1987年的时候，这家公司刚刚成立，只花了2.1万元人民币的注册资本，这是一家生产、销售通信设备的民营公司。当时的华为既没有技术也没有市场，有时候几个月都卖不出去任何产品，甚至员工工资都发不出来。就是这样的一家别人眼中无足轻重的小企业，日后却达到了很多企业无法企及的高度。《华为内训》这本书实际上是让大家更加了解华为的成功其实是离不开任正非的哲学管理理念的。什么是任正非的哲学管理理念？我们提炼了五个维度：

• 第一灰色管理
• 第二丛林法则
• 第三居安思危
• 第四静水潜流
• 第五不追求完美

灰色管理

首先我们来看什么叫做灰色管理。其实我们在做许多事的时候，往往会因为太直接的缘故，导致这事最后办不成。因此我们采用一种变通的方式来处理事情，这样反而会更快的达到自己的目的，这种思维方式如果运营到企业管理当中也是适用的，任正非就把它叫做灰度管理。

灰是灰色的灰，也就是说很多事别非黑即白，任正飞一直认为，在企业管理的过程当中，非黑即白的这种认知是不可取的，管理过程当中一定是存在灰度的地带。

那灰度是什么？灰度其实就是一个尺度的问题，管理者通过精准的把握这个尺度，将各种影响组织发展的要素都结合起来，形成一个相对和谐稳定的状态！灰度管理其实说的是任正非对华为管理层的要求，任总经常说，对于正确的方向，我们一定是坚定不移的，但是沿着这个方向走向成功的过程，他可不一定是一条直线，也许是不断地左摇右摆的曲线，在某些时段甚至还会画一个圈，但是我们离的远一些，站得高一些，跳出画面来看的时候，你会发现方向是紧紧指着前方的。

这其实是灰度管理的哲学高度所在，在这个过程当中，管理者需要通过妥协的方法来寻找合适的灰度，保证员工能够始终站在统一战线，以达到想要实现的组织目标。

华为在发展初期的时候，主要是专注研发数字交换机，当时是基于“农村包围城市”的战略，华为早期一直把目光放到了农村市场，到了1995年的时候，华为的销售额已经达到了15亿，大部分是来自于农村市场的，而1996年到1998年，华为先后和长江实业以及俄罗斯政府进行合作，这使得华为自己的产品向国际化市场迈出了一大步！

又过了几年，华为在亚非拉市场披荆斩棘，收获颇丰，这时也不再只是生产数字交换机了，软件服务、解决方案、手机领域遍地开花，布局越来越多，规模也越来越大。到了2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司之一。2010年华为首次入围财富杂志世界500强企业排行榜，也是500强当中唯一的一家没有上市的公司。2012年7月，华为成了全球第三大智能手机生产商，仅次于三星和苹果，而如今的华为，已经成为了一个年销售额近6000亿的跨国公司，是一个真正意义上的巨人企业！

在华为的发展过程当中，我们会发现华为创立的初期一直是崇尚“狼道”的，一味强调进攻性。可是随着内外环境都在发生变化，任正非也开始倡导对内对外要有妥协精神，打造“合作到竞争”这样的一个特殊的华为战略。

什么叫合作到竞争？其实就是保证华为和竞争对手基本达成了动态平衡，华为内部叫“动态的战略平衡”。所以华为也转变了过去一直以经营扩张为主的战略，着力打造全球化企业的管理体系，最终在扩张和精细化这两件事都没耽误，形成了华为独到的战略平衡，这是华为灰度管理给华为带来的甜头。

华为在人员管理上，任总也采取灰度管理的方法，用两分法对待每一个人。两分法就是别一刀切，用全面和发展的眼光看待每一个人的工作，从而激发员工的信任感，并且有效释放出对方的潜能。

一方面，华为一直在求同基于核心价值观的认同和统一，比如说奋斗者为本的理念就是一种统一的文化符号，而另外一方面华为积极存异，存异就是以人为本，注重人的个性化，两方面合起来就是“求同存异”。

关于灰度管理在这本书里头其实有了三层最重要的阐述：

一层叫做灰度管理是为了解决组织间的矛盾的。

第二层阐述指的是管理者得有个目标，目标是围绕着共赢共识的原则进行的，这样灰度管理才有意义。

第三个是领导者需要有相当高明的管理技巧，把握好手段和尺度，才能进行灰度管理，否则这灰度管理容易就弄成黑色的。

所以我们看任正非的哲学管理理念，灰色管理永远是放在第一位的，水至清则无鱼。但是存异的过程当中不能不求同，该稳定的核心价值观必须稳定，该统一的企业价值认同感和信念必须要统一。

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丛林法则

除了灰色管理之外，任正非还有一个哲学理念叫做丛林法则。自然界当中“弱肉强食、优胜劣汰”当然是丛林法则，生命其实也有新陈代谢的自然规律，这些规律任正非认为都是用的，他觉得这个企业始终需要向前发展，这时候就需要优胜劣汰，要有新的血液、新的力量。

如果全都顾全老功臣，新人就很难有上升通道，也培养不起来，这样时间长了，对企业的发展十分不利。对于企业家来说，淘汰老功臣这样的决定不容易做，但随着企业越来越大，这种决定企业家又不得不做。

那么在新老更替的过程当中，究竟如何让这种更替可以无限循环下去，并且健康循环下去。好的制度是需要好的人来维持的，企业发展说来说去就是人的发展，发展进入到一定水平的时候，很多制度和人慢慢从推动力就变成阻力。这时候就需要引入新的人才，创建新的制度。

可是替代的过程需要企业家的哲学智慧，这种替代性的周期性循环在华为表现得很有代表性。华为从当年2.1万的注册资金做到15个亿，再做到6000个亿这个过程当中，和任正非一起创业的，一起走过最艰难岁月的那些老员工，其实慢慢可能都不能再适应公司新的发展。他们那个时候位高权重，薪资也好、职位也好、包括获得公司的股份也好，肯定比别人多得多。这时候如果总照顾着他们，他们就会倚老卖老阻碍新政策实施，也让新人觉得公司很多技术创新、包括新人的上升通道，都不够符合国际化。这时怎么办？这时候既要考虑到老员工的感受，同时又让新员工能够有一个上升空间！

1995年12月，任正非就提出了公司领导层集体辞职再就业敬业的想法。在1995年来讲，这可是一件非常大胆的尝试，意思就是要对干部进行重新考核了。这些老员工股权收益大，工资奖金有很大的保障，处于少干活多拿钱的工作状态，物质满足又消磨了他们的进取心，工作也没有那么狼性。这时候要是不用这种公司领导层集体辞职再就业的这种重新考核的方法，恐怕会让新人就会觉得很不公平。

很多新人公开质疑公司以前的选拔制度和奖励制度，他们觉得有很多老员工能力非常差，然后他们当管理者。我们很多新人能力很突出，但是却一直提拔不上去，要是任正非对此不作为，那他们就都不干了。

任正非对这些质疑非常关注，到了1996年1月的时候，华为公司市场部先开始实施先辞职再重新就业计划。上到时任华为副总裁孙亚芳，下到各个区域的办事处主任，所有干部主动辞职了。他们同时给公司递两个报告，一个叫述职报告，一个叫辞职报告。公司以述职报告中拟定的工作计划为准，对这每个人开始考核，在考核过程当中，评价要求客观安排、要求合理。也就是如果你的述职报告写得不好，那公司就直接批准你的辞职报告了。如果公司批准的是辞职报告，那这个员工就要离开原有岗位，甚至会被降职处理。

也正是因为这个原因，很多员工直接选择了离开公司。他们觉得这太羞辱人了，自己给公司开疆拓土，公司怎么这么对待自己。但是也正是因为这么一折腾，让很多新人工薪岗位焕发了新活力，该认可的认可，该奖赏的奖赏。这样给公司大清洗，一下子让公司的活力重新焕发生机。这种制度某种程度上看起来有点不近人情，但是却对华为成为了今天的华为起到了重大的作用。

丛林法则是一个一说就能明白的道理，可是有几个人能够真正做到像任总这种管理哲学的大智慧、大手笔的呢？

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居安思危

任正非的哲学管理理念当中的第三点叫做居安思危，这道理更是妇孺皆知。可是写书的作者和真正能开疆拓土的企业家，区别就在这，你明白的事你未必能做得到。

咱们先来看两组数据，中国中小企业的平均寿命其实只有两年半，中国集团企业的平均寿命不过就是7、8年，而欧美企业平均寿命都在40年以上，日本企业的平均寿命更达到了58年。第二个数据是2015年底日本东京商工研究机构的大调查显示，在日本一共有21666家企业超过了150年的历史，2016年将有4850家企业过自己的150岁生日，2019年更有7568家企业过150岁生日。而中国目前为止超过150年，企业的老字号企业只有五家。

所以问题就出现了，为什么中国企业的寿命和日本企业的差距这么大？任正非认为这里一个重要的原因，是因为中国企业家缺乏危机意识。对于中国的多数企业来说，很多企业家喜欢谈理想谈发展，却忽略了一个最根本也是最严重的问题，就是自己得能活下去，自己还能活多久，很多企业家根本不想这个事，甚至觉得根本不用想。但凡是这么想的企业，最后都在发展过程当中，大多数被淘汰了。

2001年4月24号，任正非任总发表了北国之春一文，这个文章当中他就写出什么叫成功——是像日本那些企业那样经历九死一生，还能好好活着，也许这才是真正的成功。华为要是按这个标准，应该说还没有成功，只能说是还在成长。

但是经过分析，任正非发现在近十年的时间里，华为都没有遭遇过什么太大的危机，或者说没有经历像日本企业那种九死一生的严酷考验，这应该说是一种幸运，但也是一种不幸。任正非知道华为的寒冬始终都会到来，总有一天企业会遭遇前所未见的巨大危机，而到这个时候企业能否做好准备面对并且迎接危机就变得非常重要了。

任正飞有这样的想法，很多华为人觉得很不适应，有些人觉得任正非有些杞人忧天，毕竟没有人会在一片良好的发展势头当中，愿意唱衰自己的企业。

而任正非觉得，危机意识太重要了，不仅是重要，而且绝对是必要。因为无论是多么伟大的公司，早晚有一天会走向灭亡，当年在全球市场上呼风唤雨的手机巨头诺基亚，不也是说没就没了吗，所以任正飞觉得任何一个华为人都要以史为鉴，以知兴替。这才是培养危机意识的原动力。

也正是因为任正非有这种危机意识，并且努力预防，华为才一直注重科学管理体系的打造，花费很多年的时间引入先进的管理制度，改良管理方法，从而确保华为能够以最好的姿态进入即将来临的的“冬天”。

所以我们看看“居安思危”，知道这个道理，我们得做。究竟是知难行易还是知易行难？很多人说知易行难，知道这个很容易，做起来很难。但我认为是知难行易，没做的人就是不知道知识行之始，行是知之成。行动才表示我们的知道真正落地了！

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静水替流

接下来就要说说这本书里我最喜欢的部分了——静水替流。有一句话叫“低调做人，高调做事”。对于华为和任正非来说，不管是做人还是做事，其实他们一直崇尚极其低调。任总几乎是从来不出来接受任何媒体的采访，始终相信只有安静的水流才能在不经意间走得更远。

正是他的这种想法，不仅自己很少接受媒体的采访，华为公司也很少出现在媒体上。很多公司在尚未取得成绩之前，迫不及待展示自己多牛、多好，华为恰恰不这样，华为的低调是反其道而行之。正是华为的不声不响，这使华为的崛起让很多人看起来觉得太突然。有时候对于一个企业来讲，也许只有在不为人知的情况下，才能争取到更多的发展时间和更好的发展空间。

2010年，华为第一次入选世界500强公司，内部有一位高管走进会议室，然后非常平静的说：“告诉大家个坏消息，公司进入世界500强。”如果换成是其他公司，也许应该会买几瓶香槟或者搞个晚会庆祝一下，可是在华为整个办公室里一切都显得很平静，没有人欢呼，也没有人因此停下手头的工作。大家就这个话题继续讨论，所有人听完消息之后就各就各位继续工作，然后平时一样度过了平淡而有序的一天。

这种冷静对于一个企业来讲非常了不起，对于竞争对手来讲，这是极度可怕的，这也显示出了一个企业应有的定力和觉悟。想做到这点太不容易了。所以我们看“静水潜流”，这是整个这本书华为内训里给我触动最大的篇章，比起那些很多还没有什么实际成果就开始拼命宣传，认为“酒香也怕巷子深”的公司，华为在这一点上更有独到的见解。移动互联网时代，满足用户需求才是真正的道理。练好本事，让自己的企业经得起风吹雨打，才是持久发展的关键。

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不追求完美

最后我们说说最后一个维度——不追求完美。很多创业者遇到的最大的障碍，就是过分追求完美。而任正非却说，华为之所以能够超越西方公司，原因之一就是不追求完美！

他认为至少有两点，第一点就是世界上根本没有绝对的完美，追求完美只会让自己陷入到极端的事物主义。记住这句话，极端的事物主义就是形而上学，为了做事而做事，为了排兵布阵而排兵布阵。

第二点，完美可能缺乏实际的战斗力和竞争力，在这方面华为手机是最好的例子。

华为手机在手机市场上应该是后起之秀，华为起步的比较晚，但是由于拥有成熟的技术和生产线，以及强大的品牌影响力，华为手机从设计生产之初就受到了各方的关注。可是当产品最终出现在市场上的时候，还是有人指出说华为手机各种缺点，建议华为继续持续改进。

经过了几年的发展，华为手机如今已经成为性价比较高的手机了，各方面改的很多，进步也很多，不过华为手机的所有改进都是适度的，而不是盲目追求完美，这也是为什么很多人吐槽华为手机总是不完美，华为手机却悄然进入中国手机市场的前列的原因。

所以最美的状态并不是完美无瑕，而是对缺陷有适度的控制，因为有的时候缺陷才是一种最佳的状态。当然，这对很多创业公司来讲很难做到，这需要一个成熟的企业家力，跳出画面看画，这是一种智慧。

我们总结一下今天这本书《华为内训》，实际上我们可以从《华为内训》中看到的是任正非先生对企业管理的五个哲学观点。

• 灰色管理
• 丛林法则
• 居安思危
• 静水潜流
• 不追求完美

最后我们还是引用任正非先生当年在《北国之春》当中的名句来作为今天“创业精读”的结尾：“华为存在的问题不知道要多少日夜才能数清楚，但只要我们不断的发现问题，不断的思索，不断的自我批判，不断的建设与改进总会有出路的。能救华为的也只有华为自己的员工，从来没有什么救世主，也没有什么神仙。要创造美好明天，全靠我们自己。高科技企业以往的成功往往是失败之母，在瞬息万变的信息社会没有诚惶诚恐者才能生存。”

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