职场培训怎么获得（职场关系人事培训专员必读宝典）

有的放矢，创新培训方式

潜移默化，优化培训效果

--------浅谈企业如何实施有效培训

摘要：

教育培训是人力资源开发的重要手段，企业培训是人力资源管理与开发中的难点之一，有些企业常常感到投入了大量的人力、物力、财力，培训效果却不怎样，笔者根据自身近十年的工作实践经验，以及掌握的数据、资料和现代人力资源管理知识，理论联系实际，提出开展针对性的培训，有的放矢地创新培训方式，潜移默化地优化培训效果。不当之处，请不吝赐教。

关键词：有效培训 现状与对策思考 效果评估

培训的作用和意义

培训是现代企业提高管理水平和员工综合素质的有效方式，是实现人力资本增值的最直接的途径。在选好才的基础上构建科学完善的培训体系，确保员工在以后工作中增强知识、技巧和能力，并与企业的整体目标完美结合，努力为员工提供发展的空间，有足够的培训机会指导其不断地成长和学习，才能使人力资本得到更全面的利用。只有建立起学习型组织、培养知识型员工，才能全面提高员工整体素质和企业竞争力。

企业在培训中存在的不良效果及对策

现状一：缺乏正确的培训理念，没有系统性思考

由于培训并不能直接产生经济效益，因此有些企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。

在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。有些企业知道应该投入，问题是不知道如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入。没有搞清楚企业到底需要在那些方面需要培训。只知道请人来上课，组织各类培训。结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，有些员工可能不领情，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。培训中存在的一些流于形式的现象，出现了一些劳民伤财，得不偿失，恶性循环等不良效果。

对策思考：加强人力资源管理，从战略高度认识培训的作用

企业的发展决不能凭一时的运气，而是取决于高级管理层的战略决策。战略的制定与实施取决于人的能力、技巧和知识，所以可以说“通过人的竞争”才是战略管理的主旋律。

人力资本，对企业来说就是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力。企业要搞好培训，在组织中建立人力资本，就必须重视发展战略，加强人力资源管理，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度，营造一个良好的组织氛围和企业文化。通过加强人力资源管理，为企业招聘、吸收、培养最适应企业发展需要、最有效、最有希望的人才。

企业实际操作案例：至高而下，齐抓共管，由高层一把手亲自挂帅，成立公司员工教育培训领导小组，成立各级培训管理职责制度。

　　现状二：引导激励机制、强制管理制度的缺失

有些企业的内部人才成长选拔机制缺失。企业许多员工看不到或感受不到：我努力学习，参加培训，提高了技能和业务知识，企业重视我用我吗？我的职位和待遇有什么变化？而西方欧美企业，许多员工知道我参加了培训，我有了哪一方面的技能和特长，我的职位将有什么变动，薪酬待遇将会有什么变化，心里有数，参加培训学习有动力。同时，在一些企业培训中强制管理的制度也缺失。培训考核定性的多，而且不便于考核，培训效果考核流于形式。组织各类培训，培训后有的进行试卷考试，有的培训结束后就完事不问了。没有培训管理强制制度的制约，培训是不会出什么成果的。

对策思考：制定完善的教育培训管理制度

完整的培训管理制度应包括的内容是：培训体系职责划分；不同的培训对象及相应的培训内容、要求与方法；培训考核、师资、时间、场地、设施、经费等保证；以及培训效果评估等重要的内容。企业员工的培训经费占员工工资总额1.5%（见劳动部劳培字［1992］3号文《劳动部关于加强工人培训工作的决定》和劳动部1996年《企业职工培训规定》）。

建立培训竞争机制和优胜劣汰的奖惩制度，形成长效机制，营造学习氛围。培训制度应对员工每年应接受培训的课时，培训成绩作出量化的标准，根据实际情况制定相应的奖惩措施，须与员工的工效或年终奖挂勾。并须将考核成绩纳入企业竞聘上岗资格的重要依据之一。

企业实际操作案例：公司建立健全员工教育培训制度，人事部门建立员工接受教育培训的档案，将员工接受培训的时间、科目、考核成绩、培训证书存档，员工接受教育培训的履历将成为员工今后竞聘上岗资格、绩效考核、晋升的重要参考指标之一。人事部门根据每年对培训需求调查和培训考核、培训效果评估情况指导员工制定个人发展规划。公司将员工个人发展规划纳入人力资源开发的参考依据之一。

现状三：缺乏系统的、分层次的培训体系。

在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但在有些企业培训中却往往忽视这一点，往往造成不必要的资源浪费。

对策思考：培训体系职责划分，制定各项责任制作为培训工作的有力保障。企业实际操作案例：成立员工教育培训管理委员会为员工教育培训工作的最高组织机构，把培训分成一级、二级、三级培训，把思想教育、岗位知识和业务知识培训任务分解到各职能处室、各基层单位，有分工有合作，有条不紊，紧密配合，形成长效机制，通力合作有效开展各种培训。

现状四：培训针对性不强。

从实践来看，有些企业在培训过程中，简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，不能正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成负面影响，使培训的形式和内容较为单一，影响了培训的效果。例如，在培训中往往采取“上大课”的形式，这种情形造成经理们在重复学习对他们来说是很基本的概念，而较低级别员工又在学习脱离他们岗位要求的内容。

对策思考一：分析企业需求，增强培训的针对性

　　企业要对培训的需求进行思考，确定哪些方面需要培训，谁要培训，采用哪种方式向员工传授所需的知识、技能和能力，确保培训的及时性、针对性，从而合理使用培训费用，使培训满足战略需求。对企业培训需求的分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个方面进行。

１．组织分析主要对环境、企业战略和组织资源进行分析，包括政府的法律法规、产业政策、竞争对手的状况、企业战略方向、技术方面、财务状况和人力资源方面，以确定培训的重点，即战略型培训。

２．任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容，即专业技能型培训。

３．人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较，以确定哪些员工需要培训，并在培训内容设计时有针对性地加强他们欠缺的地方，即适应型或转岗型培训。

对策思考二：不同的对象用不同的培训内容和方式

共性的培训是所有员工都要接受企业文化、企业发展史、企业纪律的灌输培训。其他都要进行针对性培训。高层的培训关键在于管理理念、企业战略的认同、执行力、团队协作等方面的培训。中层的培训关键是专业业务和执行力的培训。管理人员是管理知识和相关专业知识的培训，技术人员是专业技术及相关专业技术的培训。技术工人是在其工种岗位上的技能培训。

新进员工岗前培训要求：公共课程培训，课程内容为企业概况、企业文化、员工管理制度、行为规范等；业务技能培训。

在职人员培训内容：岗位资格培训；岗位适应技能培训；更新知识技能培训（含晋升培训、后备力量的培训）。个人进修：鼓励员工利用业余时间自行参加成人高校、自考、函授、夜大等学历和资格证书的培训，可制定相应级别的奖励制度。

在培训内容的设计上，要充分考虑企业日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神，激发员工的潜能和创造力。具有管理潜能的员工：管理理论教程，以提高参与者的自我管理能力和团队建设能力，培训内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。更要重视多样化培训项目，开阔员工眼界，掌握和了解在不同文化、生活方式、价值理念下进行经营管理的知识和技能。

为防止培养人才的流失，公派外出培训脱产学习时间在一年以上的员工，最好与其签定培训协议。

现状五：培训的内容和形式枯燥，效率不高

对策思考：有的放矢针对不同的培训对象制定和开发不同的培训课程，创新培训方式、创新教学方法。

企业实际操作案例：曾做以下员工特点及培训重点分析对策表，有的放矢进行培训：

类别

人员特点

是否投入培训

培训重点或人力资源管理对策

态度

差距

学习能力

1

差

小

强

是

了解其真实想法，加强对其敬业精神的培训，增强对企业的认同感。

2

好

小

强

是

进一步的能力开发培训，重要后备力量培训。

3

差

大

强

不确定

有可塑性可培训，不愿者放弃培训。

4

好

大

强

是

主要进行知识技能培训，是公司培训重点。

5

差

小

弱

否

对其投入过多的培训费时费力，效果不佳。

6

好

小

弱

否

学习能力差且已能满足工作要求，不必过多投入。

7

好

大

弱

是

进行师父带徒弟式进行简单培训。

8

差

大

弱

否

经考察确认后可以淘汰这部分人员。

培训方式和内容的选择是相辅相成的，其基本出发点是要满足企业的需求和培训的目的。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，创造轻松、活跃的培训环境，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。

1、对培训对象文化层次分析，培训需求分析，按分工负责，分级管理，分类培训的原则，提高培训的针对性和实效性，增强教学的新颖性、前瞻性。

2、积极运用启发式、情景模拟、案例分析、管理游戏、对策研究、双向交流等教学方式，避免“满堂灌”，提高学员参与程度，促进教学之间的交流与互动，增强培训的吸引力。积极采用数字信息技术和网络技术及多媒体等新技术手段开展教学，使学员在同等时间内获取更多的信息和知识。建立学习园地和内部刊物交流知识，营造浓厚的学习氛围。运用实战培训方式：如职务见习制、岗位轮换制，以实现核心能力的传递：给之于事，以观其能；赴之以战，以观其勇；遇之以难，以观其坚；任之以职，以观其责。通过传、帮、带培养管理者和员工新生力量。

3、内部培训师制度，能者为师，聘请本企业的业务能手作为内部培训师对同行进行本行业务技能培训，资源共享，并提高员工成就感从而促使其自觉充电学习。

企业实际操作案例：在培训工作实践中遇到以下一些不良情况时可采取相应的管理办法，如对培训误认为是短期传销鼓动式而消极学习者，采取培训竞争机制和优胜劣汰的奖惩制度对策，形成长效机制，以提高其思想认识；对一些课堂上如坐针毡或恹恹欲睡式学者，采取新颖活泼的培训方式，增强互动性和鼓励学员亲自动手实践操作；对一些对培训内容水过鸭背式的员工，使用深入浅出的讲课技巧和考试成绩与收入挂勾的对策‥‥‥

现状六：培训效果不明显，或无法判定培训有效性

对策思考一：把握效果评估的原则

对培训项目进行恰如其分的评估，可以客观、公正地评价培训的效果，促进企业抛弃短期行为，更加充分地发挥培训的作用。效果评估时应注意把握以下原则：一是评估培训项目是否满足企业发展的需求，培训方式和内容是否符合学习的目的，培训对象是否能接受和理解培训的内容；二是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中，并促进了工作效率的提高；三是在评估培训短期投资收益的同时，要重点关注其“未来收益”，即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能，以及时刻为不断革新而准备的企业文化。

对策思考二：建立科学完善的培训效果评估方法

实际上培训是一个潜移默化的过程，建立和完善严格的培训效果评估制度，可以检验培训质量，决定是否继续该项培训，并对培训进行改进。因此需要科学的培训效果评估方法。

1、反应层面，用问卷调查和访谈法要求受训者对培训时间、科目、内容、教员、自己收获的大小等方面作出评价并对培训工作的改进提出建议。

2、学习效果，检查受训者对培训内容的掌握程度，可用培训前和培训后都举行考试或操作测试来衡量。给学员加压，促使好的更好，后进变先进。

3、结果层面：受训者接受培训后在工作行为及给企业带来相关产出的变化，由主管领导结合其工作成果作综合评述。也可和企业各种劳动竞赛活动有效结合起来。

企业实际操作案例：充分利用“服务管理年”活动，结合公司生产工作任务和实际情况，广泛深入地在基层单位及员工中开展劳动竞赛活动，通过赛前的学习培训，全面提高企业服务管理水平和企业经济效益。

企业在实践中通过以上针对性的科学培训，才能使现场培训做得有声有色。但是，要想使培训真正产生效果，还是要看受训人员在以后的工作中能否学以致用，才能使所做的培训真正产生绩效。期待互相交流，不断学习提高，拓展教育培训的广度和深度，一起努力把有效培训工作推上一个新的台阶。

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