信息化和数字化的区别与联系(数字化和信息化有啥差别)

信息化和数字化的区别与联系(数字化和信息化有啥差别)(1)

你好,这里是BIMBOX。

我们今天聊的是一个挺大的话题,数字化与数字化转型。

最近这两年,数字化转型这个话题很热,大家都在聊,但似乎也没人能彻底说清楚,很大程度上是因为,「数字化」不是一个描述性的概念,而是一个叙事性的概念。

什么叫描述性的概念呢?比如太阳,绿色,这些概念大家基本不会有什么理解上的偏差,也不会有什么争论。

而叙事性的概念就是讲故事,一个故事可能要几千个字才能说清楚,那咱们省省事儿,能不能把这几千个字浓缩成一个概念呀?

比如元宇宙,涉及一大堆的技术和商业构想,像是区块链啦,NFT啦,VR啦,Meta啦,这么多故事说起来太麻烦,那咱们就用三个字来指代这个故事。

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叙事性的概念有两个比较大的问题,第一是因为故事很长,很多人没有听全,理解就会出现偏差;第二是谁都可以讲不同的故事,哪个版本的故事更权威,可争论的地方就太多了。

你看有多少人说自己在搞元宇宙,就有多少人骂他们搞的不是元宇宙,他们相信的故事版本不一样。

不过绝大多数叙事性的概念,都会随着时间的流逝,慢慢变成描述性的概念,这其实就是绝大多数人统一共识的过程。

古人看到一棵树,两棵树,100棵树,都是这么个颜色,慢慢大家就统一了共识,管这类颜色叫绿色,当然也肯定有人,非指着一棵树,说:「不行不行,我就非说这个颜色叫红色」,你说他就错了吗?也不是,只不过他人微言轻,抵挡不了绝大多数人的共识而已。

关于数字化转型这个大话题,我想挑出来讲给你的,就是我们看到的、听到的、正在从叙事概念向描述性概念转变,正在形成共识的东西。

形成共识的过程中还是有不同的声音,但达成统一意见的人数已经呈现了压倒性的趋势。你当然可以不理会这种共识,只不过会给你带来和他人协作上的困难,比如资方、政府、客户或者同行。就像一个人非说树的颜色是红色,那他去买衣服的时候就会很麻烦。

1、数字化与信息化

要把数字化说清楚,咱们得请来一位他的好基友,叫信息化,通过和这位好基友的对比,你能更深刻地理解数字化到底是什么。

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首先,数字化和信息化有很多地方是很相似的,比如二者都是基于计算机技术,去建立一个或者多个系统,来收集、分析和处理数据。

还有两点相似,第一,他们的笔画数都是19,第二,他们都会出现在各种吹牛的PPT里。

那这二者的区别又是啥呢?你可以先思考几个场景:

➤ 现在很流行的数字大屏,是信息化还是数字化?

➤ 企业用的ERP软件,是信息化还是数字化?

➤ 设计师在一个平台上,用同一个模型实现协同设计,是信息化还是数字化?

你边思考边往下看,今天想和你说的,是这二者在两个维度上的差别。

第一,是人的差别:技术到底是服务于谁?

直白一点理解,凡是说提升了管理效率、降低了决策难度,类似这样的描述,说的都是信息化。

信息化是一种效率更高的管理手段,它是把很多细碎的信息聚拢到一起,呈现给决策者,帮助他们更好地看到原来看不到的全局视角。这里面的技术重点,是数据怎样记录、怎样汇总、怎样管控。

比如城市交通管理中心,都有一个大屏幕,监控整个城市的交通状况,决策者坐在总控室来做各种调控决策,这就是信息化场景。原本决策者不可能知道全局的信息,现在汇集到一起可以知道了,就能更快做出决策。

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但是它不是数字化。

数字化不是多数人贡献数据、给少数决策者服务的过程,它是多数人给多数人服务的过程。但你注意啊,那个少数人,不一定是领导。

比如,原来手机上的导航软件,把从哪里去哪里这个复杂的信息,变成一条引导你去目的地的路线,这时候你是那个少数人,背后是收集各种数据的软件开发工程师,最终这些复杂的数据变成几条路线让你选,这个还是信息化。

那怎么才算数字化呢?就是每一位司机走在路上,根据他的车速自动统计出这条路堵不堵,然后告诉你,前方要绕行,换另外一条路,这个把别人知道的知识、自动地拿出来,直接指导你的行为的模式,才叫数字化。

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再举两个例子,淘宝收集全国各地买家的数据,公布今年双十一多少多少销量,这是信息化;淘宝的商家可以在淘宝那里拿到数据,东北人冬天喜欢买帽子,那就多放一些帽子到东北的前置仓,让客户更早地收到货,这是数字化。

一个智慧城市模型,汇集了上千万条数据,帮助城市管理者更好地治理城市,这是信息化;一位设计师,可以在设计城市排水项目的时候,需要知道哪个地方容易被淹,可以方便地在城市管理中心调取数据,帮助他快速实现设计和分析,这是数字化。

信息化服务于管理,数字化服务于业务;信息化的成果给决策者,数字化的成果给执行者;信息化是把信息汇总到一起,还是信息;数字化是把别人的知识,变成你的知识。

如果一家企业建设一个叫什么什么数字化的东西,结果只有领导能用,员工都是人肉填写数据,享受不到这套东西带来的红利,那这个就是信息化,不是数字化。

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说完人的差别,再来说说事儿的差别:是让原来的事情做得更好,还是做一件新的事情。

拿一个业内时髦的词来说就是,数字化转型成功不成功,要看你是不是开辟了一个新业态

举个例子,以前考试,老师要手动出题、手动批改卷子。后来日积月累,老师们攒了很多题目,再一个个题目拷贝粘贴就很不方便了,于是就有人开发了教学系统平台来统一管理题目,统一批改得分,出试题、批分数这个事儿的效率提高了,但本质没变,这就是信息化。

如果有这么一家公司,可以综合分析每个学生对不同科目的成绩,分析他是完形填空更薄弱还是命题作文更薄弱,给每一位学生自动定制不同的学习方案和练习题,还得能显著提高学生的成绩,家长愿意为此买单,那这个就是数字化。

一家设计院,通过BIM、VR、云协作平台,让出图效率更高、质量更好,无论到什么地步,都是信息化;而如果他们能做数字孪生移交,能为特定项目提供自然环境治理服务、提供租赁分析、金融测算等等新服务,从而让业主在传统设计费之外再支付一笔费用,这个才是数字化。

信息化是把业务汇总成数据,通过数据打通业务信息传递;数字化是以数据为核心去驱动业务,甚至去开辟新业务。信息化是对内提升管理效率,数字化是对外重构商业模式。

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基于以上两个大方向的分类,咱们还可以推演出一些区别。

比如,数字化因为数据需要从零到整再到零,所以它必须重度依赖互联网,而信息化可以是局域网,甚至可以是单机软件来完成;

信息化你需要的是简单的信息,你可以通过政策要求别人提交,或者可以付钱买,而数字化需要别人的知识,这个花钱买不来,所以要通过算法去识别他人的行为,甚至要用物联网去采集别人的行为数据,比如外卖员绕了近路,可不会告诉同事,你得通过头盔里的GPS模块采集到这条近路。

这么一听,你可能会有种感觉,信息化好像有点过时了,数字化才是未来,那能不能跳过信息化,直接去搞数字化呢?

答案是一个大大的 No。

先给你讲个真事儿,来看看我是怎么发现信息化不能跳过去的。

2、为啥不能跳过信息化阶段?

去年得到APP出了一门数字化转型的课程,请来了华为的首席信息官陶景文来讲述华为的数字化转型秘诀。课程目前有5万多人学习,其中有8000多人是来自广联达的。

这两年,广联达从企业文化到管理模式,全面向华为学习,也把数字化转型当成一件非常大的事儿来办。他们给自己的员工集体采购了这门课程,内部要求作为重点课程来学习,还要组织研讨会、结合各部门工作提交数字化转型方案。

这对于得到来说,可以说是一个VIP大客户了,课程学习结束之后,得到就找到了广联达,请他们聊一聊自己的学习体会,还专门在课程里做了一集加餐,请他们交了一份作业。

这集加餐里,一共提到了广联达把数字化落地的三个关键词。

关键词1:全量全要素

全量,就是数量上足够全,覆盖所有业务对象;全要素,就是单个的业务对象的全部属性齐全。

比如给客户做了一款产品,以前主要看三个数据,分别是产值、客户满意度和应用率。

而推进数字化转型之后,这几个要素就不够了,还得参考更多要素,比如客户用了哪些功能,使用路径是怎样的,哪些功能被跳过了等等,只有把这些要素数据都连进来,才能找到影响业务的核心指标。

基于新的评估体系,广联达可以快速定位产品的问题到底出在哪儿,在客户之前发现问题,然后反过来推动公司的研发、营销、服务等不同部门行动起来。

关键词2:瞄准一线作战部队的需求

一线作战部队中最重要的就是销售部门,而数据整理和报表分析,大大拉低了销售们的工作效率。随着数据量越来越大,原来用Excel填报表的老办法就存在分析维度少、准确度不足等问题。

他们开发了一套低代码报表系统,里面有各个部门自建的一千多张报表,销售人员通过拖拉拽标准化的数据模块,就能自助生成当季报表。原先一次季度经营分析,需要3个人花3天时间才能完成,现在只需要1人1天。

关键词3:数字化转型必须一把手干

用户价值图、业务演进图和公司架构生长图,这三张图只有部门的一把手脑子里有,其他人没有。

广联达以前造价业务的数字化转型工作,是交给事业群下面的数据中台部门来做。而现在,作为造价部门的一把手,应该自己先思考造价数字化的顶层设计应该是什么样,想清楚要通过数字化解决什么问题,是引入外部力量还是增加一个部门,是不是需要推行新的组织制度,采购新的工具等等。

在我看来,这三个关键词都是数字化转型很重要的思维转变点,但是,如果你是广联达的客户,能不能把这套思路直接拿来用呢?

我把这个课程,连同广联达的这个加餐,分享给了猫酱,她的回答和我的感觉很相似:尽管广联达的商业定位,不仅是自己要数字化转型,还要推动整个工程行业实现数字化转型,但他们的经验,是不能直接搬到客户身上用的。

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一开始,我和猫酱猜测,是不是因为广联达和他的客户不是同行,比如它主要的业务是卖软件的,第一个关键词全量全要素,就比较好实现。

不过再往深处聊我又觉得,如果拿一句「不是同行」来概括,似乎就什么都没法学了,比如第二点瞄准企业一线作战部队的需求,和第三点数字化转型必须一把手干,又值得借鉴。

而且你看,广联达学华为,也不是同行,即便是同行软件商,在数字化转型方面不如广联达的,甚至还不如国内中字头一线施工企业的,也大有人在,所以咱们不能简单地说,行业决定数字化转型的难度。

最后探讨的结论是:之所以很多企业没法直接照搬数字化转型经验,是因为他们还没有做好信息化的基础工作,数字化转型这个事,还急不得。

这里有两个层面的原因。

首先是技术层面。

一家公司的产品或者服务,如果要变成数字化,就得先在线化,数据要通过线上统一到一个平台,才可以根据权限分发给所有人。

那如果数据都还在单机电脑,或者分属于不同的分支网络、不同的软件,那这就属于信息化的范畴,没办法搞数字化。

数据得先打通,才可能进一步实现业务生产数据、数据再反过来驱动业务的闭环。

很多企业的真实情况是,还并不具备将产品或服务在线化的能力。比如一家施工单位所有的图纸、表单和现场记录,已经搬到了计算机里,但它们彼此的格式是独立的、分管部门是独立的,你今天修改了图纸上的一条信息,得给财务部门写一份文件,这条信息才会被对方手动更新到相关的财务表格里,也就是数据没打通。

那你说,咱们就为了搞数字化,把数据都统一到一起,不就得了?这是个好的设想,但能这么干的企业,得特别有钱投入,还得有非常大的决心。

简单来说,就是技术实现的难度,远超于它能带来的短期价值。

这就来到了咱们说的第二个层面的原因,人的原因。

为啥信息化不能一步到位,解决全量全要素的数据需求呢?因为你买一个软件也好,自己研发一个平台也好,总得有人买单、有人用才行。

信息化有它特有的场景,比如领导要全面了解企业的运作情况,那他就要下命令,该买软件买软件,该请人就请人,做出来的东西自然是优先满足领导这个特定需求的。

那在这个场景里,绝大多数数据,要自下而上能汇总到领导那里,呈现出一个可视化的结果才行。

而咱们说数字化转型,要让所有人的知识能服务于所有人,要让企业做一件以前没做过的事儿,你得先把这些数据都打通,而且是同时打通。

如果连领导全面了解企业的运作情况,所需要的自下而上的数据都没打通,那各部门之间的数据打通,最直接的问题就是,这个事谁来办呢?

猫酱说,他们开会的时候,如果是说信息化,那分工是比较明确的,谁该开发什么工具,谁该开放什么数据,谁该修改什么流程,最终都能责任到人。

而如果开会说的是数字化,那就麻烦了,大家畅想未来头头是道,可最后到底哪个部门该做什么事儿,就落实不下来,毕竟其他部门也都没把数据给准备好呢。

数字化,人的不确定性要远高于信息化,所以当我们说一家企业要搞数字化转型,不是花钱把软件买来了,请一家顾问公司改造一下管理模式就行了。

数字化无论在技术层面,还是人的层面,都需要一家企业深厚的内功,这个内功必须是在信息化这个有明确目标的建设过程中,一点点修炼出来。这个过程,还真绕不过去。

看清自己的企业处于哪个阶段,步子别迈太大,是一件特别重要的事儿。

在我的理解中,从信息化到数字化,一共有三个方面的转变,你可以参考一下:

一是在技术架构上,实现从信息技术(IT)到数字技术(DT)转变。

信息化改造是基于传统架构 桌面端;数字化转型是云网段 IoT 等为代表的新技术群落。

二是在需求特征上,实现从面对确定性需求到不确定性需求转变。

信息化改造时代,无论是企业资源管理(ERP)还是顾客关系管理(CRM)都是基于规模化的确定性需求;数字化转型时代,客户需求、市场竞争环境快速变化,不确定性增强。

三是在核心诉求上,实现从提升效率到支撑创新转变。

以前企业引进企业资源管理(ERP),是为了提高生产效率和管理效率。数字化转型是为了在面对不确定性需求时,支撑企业的业务创新、组织创新,思路要从围绕领导转,到围绕客户转。

我读陈健先生写的《追梦》,封面上那句话,「一个平台、一个模型、一个数据架构」,这么短短12个字,他们苦苦追寻了十几年。

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在他们眼里,企业搞信息化数字化,要分四步走,第一个阶段是计算机应用,第二个阶段是信息化,第三个阶段是数字化, 第四个阶段是智慧化,每一步关注的东西是完全不一样的,要配套不同的管理模式、技术手段和专业人才。

3、两个思考:山与战略

华为的数字化转型课,是一位广联达的朋友送给我的,后来,我带着两期《BOX的BIM参考》节目,又和那位朋友聊了挺久,看看我的想法和他们的想法有什么出入,这么一聊,又聊出来两个思考。

第一个思考是:他山之石,真的很难拿来攻玉。

这位朋友和我说,广联达刚开始做数字化转型的时候,是有专门的IT部门在牵头做平台研发,当时大概有一百多人。在推进的过程中发现,各个生产部门提出来的需求太多了,这个人力根本满足不了。

更大的问题是,这些需求都是离散的,各部门希望提升各自的效率,本质上是信息化的需求,他们很快就发现,必须要给所有需求定一个统一的检验标准。

整个公司搞数字化转型,上IT系统,改流程制度,最终以一个什么样的东西作为信号,来代表这个数字化转型是成功的,或者说奔着成功的方向去的呢?

一名销售首先想到的可能是拿销售额作为检验标准;开发工程师可能会想到一些效率的提升指标;一名财务可能会把一些财务指标作为这个标杆。

但是这些指标,很难作为一个让全员达成共识的指标,做销售的不会Care代码的效率,反过来也一样。

中间他们经过了好几年的探索和磨合,最后找到这么一个方向,叫客户成功

理由是,一个商业组织,无论他是做什么生意,底层逻辑都是,发现客户需求、创造价值、满足需求、获得回报,最根本的就是帮助客户成功。组织和员工的成长很重要,是正确的做事,可以靠很多的信息化手段来实现;而帮助客户成功更重要,是做正确的事儿,得靠数字化来帮忙。

那这个通过帮助客户成功而实现的价值,怎么量化?怎么渗透到每一个部门的具体工作中去?这些工作就成为了IT部门做事的一条主线任务。

我们前面说,从信息化到数字化,要从原来的「围着领导的需求转」,转变成「围绕着客户的业务转」。

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乍一听,客户就是上帝,这不是一句每家公司都会去讲的话吗?

但如果结合咱们说过的,数字化就是创造新的业态,开辟新的业务边界,你就会明白,这里说的围绕着客户转,不是说让客户高兴了就好,你得去发现客户的新需求,甚至是客户自己都还不知道的需求,把这个需求做成价值,这个价值才是你的新业态。

如果一个需求连用户自己都不知道,那你凭啥能知道呢?就得靠数据去挖掘,用户凭啥把数据给你呢?就得靠数字化把数据采集回来。

今年4月份,工信部宣布了一批国家级专精特新重点「小巨人」企业,其中有这么一家做压缩机代理起家的公司,叫葆德科技,被树立了数字化转型的典范,这家公司数字化转型的起点,就是在卖给客户的压缩机上,加装了一个小小的传感器。

2008年他们有3000多家企业用户,每台设备一坏,拖累的就是客户一整条生产线的速度,这就让客户抱怨很多、客服压力也很大。后来他们就在压缩机上安装了小型的预警设备,通过自建的网络把数据发送回来,在客户还没有发现问题之前就去解决。

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这还不算「客户成功」,后来到了2015年,国家供给侧改革来了,环保节能成为了工厂的一个大主流,他们一边卖压缩机,一边把节能环保的数据服务送给用户,让他们直观地看到节能变化的发生。

到现在葆德科技已经从卖产品转变为卖服务,不仅可以根据工厂生产线的繁忙情况,动态调节压缩机工作,避免空转浪费,而且还把经过一系列节能优化、价值上百万的设备和服务免费送给客户用,只赚成本节约的佣金,帮客户零成本地实现双赢。

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你看,「帮助客户成功」和「开辟新业态」,这两个数字化转型的核心也在这个案例中打通了。

这么一说,好像挺通的,而且「围绕客户转、发掘新业态」,也是咱们一开始讲数字化转型定义的时候,就反复强调的一个概念。那广联达为啥绕了很大的一个圈子,才得出来这么个结论呢?

这一点,就是我和这位朋友聊天时候的第一个思考:他山之石,不一定可以攻玉。

我们说数字化是一个从叙事性概念,逐渐向描述性概念过渡的过程,它都有哪些特点,要做哪些事,是在人们逐渐地摸索、逐渐的互相分享中,慢慢形成共识。

广联达在做数字化转型探索的时候,有自己特定的限制条件和能力边界,他们必须要自己逐渐探索出这么一套标准。

我们可以很轻松地事后诸葛亮地说,你看,花了那么大精力探索,最后得到一个结论,还是数字化转型的基本共识之一。但如果出发的那一天,就有人把这条「金科玉律」告诉你,有用吗?我觉得,大概率是没有用的,甚至大概率是听不进去的。

我们两个聊这件事的时候,经常说的话就是「从看山是山,到看山不是山,再到看山还是山」。

反正最后都是看山,但中间这个阶段不能跳过去。

数字化转型,没有什么特别大的秘密,你去问人家,人家也不会藏着掖着不告诉你,但里面的很多事,要一家企业自己去经历选择和取舍,才能最终确定边界在哪儿。

那么一开始我们出发去做选择的时候,抓手是什么呢?这就来到了第二个思考:数字化到底服务于什么样的战略?

这位朋友告诉我,去年有一家很大的公司,派人来广联达交流交流,取取经,你们都用了啥技术呀?配了啥管理方式呀?

一开始双方聊得还挺不错的,可是越聊越不对劲,对方来的是IT部门,但问到很多具体的企业发展思路,对方回答不上来。

后来,广联达这边有一位负责人就问,你们公司通过数字化转型,要达到的战略目标是什么呀?对方一愣,说了几个比较虚的词儿,什么连接、共赢之类的。

这边就说,我问的不是这些,而是那些在商业上非常具体的目标。比如你是要在整个赛道做到价格最低?还是速度最快?还是用户量最大?

这么一问,那边想了想说,公司可能有公司的战略,但领导给他们这个部门的任务,就是去搞公司的数字化转型,至于企业未来几年的商业战略,好像跟数字化这个事儿没有直接的关系。

这就到了问题的点子上了。说白了,你得先知道为什么做数字化,再定义什么是数字化,最后再谈怎么做。

举个例子,美团做外卖这个市场,它最核心的目标之一,就是要做到整个市场送餐速度最快,要榨干净从点餐下单到吃上饭这个过程中的每一秒,这个目标定下来,看看数字化有哪些能力可以帮自己实现这个目标。

他们发现,有的楼不让送上去,外卖员打了电话,在楼下等用户下来取餐的这几分钟就是浪费的。

于是他们在外卖员的头盔里装了一个语音控制电话的模块,快到楼下的时候,头盔里就会发出语音提醒,要不要给客户打电话下楼?外卖员可以不用拿出手机,一边骑车一边把这个电话打出去。

不仅如此,数据中台还会持续地记录外卖员的车速数据、周边交通的数据、客人下楼用了多长时间的数据,自动优化这个提前打电话的时间点,一段时间之后,能让外卖员打完电话,骑车到单元门口,用户正好出门拿到外卖,双方谁都不耽误时间。

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你看,这个场景的数字化功能,就完全是服务于美团最初那个目标的,要做到全行业送餐速度最快。数字化可能用到的数据是海量的,他必须得明确自己的需求,才知道为了这个目标,要开发哪些功能、用哪些数据。

他当然可以统计,这个小区一共有多少人姓孙,一共有多少手机尾号是8的用户,但这些数据对这个核心目标是没用的,必须被踢出去,否则,数字化转型就是一件永远也不可能完成的任务。

反过来,如果广联达的人去美团取经,看人家用了数字化的哪些应用呀?一看,这个外卖员的智能头盔好啊,高科技啊,咱们也给销售人员一人配一个,这个钱当然就打水漂了,对不对?

搞数字化之前,一家企业要明确自己做这件事儿的目标,再由专门的部门,去海量的工具和数据里面,挑出来自己能用的那一部分。数字化是服务于战略的,不能让一个IT部门去制定整个企业的所谓「数字化战略」。

数字化并不是只有大公司才能搞的、离我们很远的事儿,一家小公司也可能把数字化搞得风生水起,关键就是要做到两点:

➤ 第一,有明确的商业目标,你要去开辟一块什么新的市场,未来你希望建立的行业壁垒是什么,这个目标不怕小,就怕不具体,得由一把手定出来。

➤ 第二,执行目标的过程中,要明确自己的能力边界,通过优先级的排列,找出哪些指标是直指企业这个核心目标的,其他不重要的指标就排在后边,要在前进的过程中利用这个指标,给自己实时的反馈。

我相信再过上几年,行业里数字化转型成功的案例会越来越多,咱们不妨去抄作业,但抄作业之前,这两点一定要想清楚,再去看应用点和技术路线。

而看别人的目标的时候,如果你听到的话特别简单,不妨别急着嗤之以鼻,想一想,自己的团队是不是还没有经历那个「看山不是山」的阶段呢?

4、未完的补充

数字化的内容还远远没有说完,以后再给你分享一些新的思考。在更新这几期数字化内容的过程中,南京一位叫 7的老铁,给我们补充了一个很重要的知识点。

他先是看到一篇文章,里面说「数字化是信息化的更初级的模式」。这正好和咱们说的相反。

后来,他在外网找到了一篇文章,题目是《Digitization vs. digitalization: Differences, definitions and examples》,翻译过来是《数字化与数字化,差异、定义与案例》。

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你看这个翻译啊,Digitization 和 Digitalization,都翻译成数字化,这就是产生歧义的地方了。

➤ Digitization这个词的定义是:把数据转换成数字格式。比如一张照片、一份报告,本来是纸质的,给它转化成PDF或者网页,数据的内容并没有变化,只是以数字格式来重新编码。

➤ Digitalization说的是,利用数字技术改变商业模式,提供新的收入和价值创造机会,它是向数字商业过渡的过程。Digitalization超越了Digitization,重点在于利用数字信息技术完全改变了企业的流程,重新构建一家企业的经营方式。

按照这样的定义,前一个单词Digitization更应该被叫做「数据化」,或者「数码化」,是狭义的、计算机领域的、描述性的概念;

而后一个单词Digitalization,才是现在大热的数字化转型的那个「数字化」。它是广义的、商业领域的、叙事性的概念。

今后你在读相关的文献时,可能有一些比较老的文献,会把Digitization也翻译成数字化,进而会说它的下一个阶段是信息化,千万别弄错了。

一个概念从叙事性到描述性,是要经历大多数人的共识的,而Digitalization代表的数字化,就是个还没有官方定义、但已经被商业领域广泛接受的共识,只是具体怎么转,还没尘埃落定,你按照这样的定义去和别人沟通,去读别人写的东西,会省很多力气。

好了,以上就是我们对连续四期《BOX的BIM参考》的精简总结,这个音频专栏还在以每周两期的速度持续更新,目前只要1元钱就能永久听所有节目,喜欢听老孙以及行业里的老法师们分享自己的思考,就赶紧订阅吧。

有态度,有深度,BIMBOX,咱们下次见!

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