菲律宾工作建议(面对懒散的菲律宾人)

去菲律宾之前,我曾和老板夸下海口,这次去一定把员工队伍稳定住,把销量提上来。

每次去菲律宾,基本上三个月左右和同事进行替班回国。由于对当地情况越来越熟悉,所以每段时间管理的侧重点会进行调整,在培养团队的基础上进行业绩提升,通过不断地努力,还是取得了不错的成果。

第一次派驻菲律宾是17年4月份到6月三个月时间,通过不断的努力,改变激励方案,通过各种办法提升员工积极性,到6月份我负责整个区域的时候,6月份销量几乎翻了一番。

当时去的是吕宋北部的一个地方,位置比较偏僻,经济发展还是比较落后的。我刚去的时候,由于我一个同事已经在那负责区域管理了,所以我只负责其中一个门店,正是这段时间,我开始学着用英语和菲律宾员工沟通,学习日常工作中用到的主要词汇。刚开始每天会待在门店里,通过聊天的方式来了解门店情况,观察员工的工作状态,几乎上不干涉门店的管理。到五月初的时候,我也基本上了解了菲律宾人的工作状态和整个区域的情况。

菲律宾工作建议(面对懒散的菲律宾人)(1)

前面文章中见过,菲律宾员工生活态度是非常积极向上的,但是工作态度实在是不敢恭维,说得很好,做的却是很少。很多事情当你和他们说的时候,他们会很自信地说明白了,然后说出很多的想法,到实际做的时候要么不做,要么让你看着生气。同时菲律宾人在工作中散漫,如果给他们讲工作方法,很难说得通,他们也很难理解为什么要那么努力地工作。这就是员工的工作状态。而且当时我们接手这个区域的时候,进行了人员大调整,除了一个老店长,其他门店要么是临时提拔上来的店长,要么就没有店长。几乎上就没有形成管理团队,店长提上来以后,还是一个销售员的意识,没有任何管理门店经验。所以,稳定团队,提升销量还是有很大的压力的。

五月中旬的时候,负责区域的同事回国,剩下一个和我一起来的同事,我作为负责人开始管理区域内的五家门店,我就开始考虑怎么破局,来改变目前的现状。

金钱的激励永远是最好的激励方式。首先改变了他们的考核方式,原来店长固定津贴重新制定成绩效考核,把门店管理、员工管理、水电成本控制、单个员工目标任务完成情况、门店目标等加入到考核中,考核内容很简单,然后给店长进行解读,该怎么做,达成什么目标能拿到考核工资。整个考核下来,工作做得“凑合”的店长都会拿到比原来津贴还要多的考核工资。让店长有了进行门店管理的积极性。其次的改变店长的提成方式,原来店长在员工有销量的时候,都会从员工提成中分出一部分,这样的结果是无论门店有多少销量,店长都会拿到提成,所以店长缺少了门店整体销量的意识。所以,改变店长提成方式,取消了店长提成,制定门店目标销量,完成后店长的奖金比原来的提成会高出很多,完成越多,店长的奖金增长幅度越大,完不成目标销量,拿不到任何的奖励。这个方案试行的第一个月,店长的奖金额度就出现了很大的差异化,这就是后话了。

菲律宾工作建议(面对懒散的菲律宾人)(2)

同时,让店长们认识到自己店长的角色,在工作重点上有所转移。对于没有店长的门店,通过员工谈话对店面进行了解,确定一个店长。五月底的时候通知所有店长开会,开始给他们讲下月的工作目标,解读激励考核方案,让店长很直接地知道怎么样做,达成什么目标就能多拿钱。店长每月例会,这是整个区域前所未有的,通过店长例会,让店长们“出差”,来总结各个门店上月的情况,让销售好的店长来讲怎么拿下客户的案例(第一次例会主要是我给他们讲),业绩差的门店让所有店长帮忙找原因。结果以后的每到月底,业绩好的店长就不断问我什么时候开例会,业绩差的店长都顶着很大的压力。这种店长例会,只有我负责区域的时候一直召开,通过这种方式,让店长们意识到他们是管理者,有作为管理者的存在感,让他们更有责任和压力去管理好门店。当然,每次例会,我都会请他们大吃一顿,请平时他们不舍得吃的,前文中提到的人均不到20元人民币的INASAI烤鸡腿米饭。(我第一次开店长例会,把我同事吓了一跳,我们俩是一起去菲律宾的,他告诉老板他没想到我竟然可以用英语给菲律宾人开会,哈哈)

菲律宾工作建议(面对懒散的菲律宾人)(3)

当时我还实行了一个很关键的制度,当然也是只有我在的时候才会坚持下去,就是每天晚上,我会把各门店当日的销量、总销量编辑成短信发给各个店长,让店长明确知道目前各店的销售情况,来刺激各个店长,让他们产生各门店竞争的势头。同时,我告诉店长,6月份哪个店销量第一,我个人请全店人去INASAL吃饭,随他们点餐。

六月份,我去的第三个月我负责的第一个门店,销售业绩全区第一名,整个区域销售业绩几乎翻倍。随着7月1号回国,我同事回来接手,7月份销量不及6月的三分之一。

因为考核制度是我定下的,同事对其中的各种原因了解不是很深,所以我列了一个奖励名单,完成对当初所有店长的承诺。因为第一次时间比较短,也为了尽快提销量出成绩,所以采取的方法比较直接。再次去的时候,就是八月底了,老板已经非常着急催着我赶回去,因为当时的团队、销量出现了很大的问题。后面就是店长管理能力的培养,团队的稳定,而且,下一次去的时候,我招聘了一个非常难得的员工,从开始做HR,到后来升店长,再提到区域经理的位置上,我把她带出来以后,我们配合非常默契,在我以后的管理中起到了非常重要的作用。

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