十大欧洲服装品牌（服装产业曾经的风云人物）

ITAT欧通国 服装产业曾经的风云人物

早已跌落神坛的ITAT，它曾有着怎样的过去？

作者：李黎／杜晨

在2007年的胡润零售富豪榜上，ITAT创始人兼董事局主席欧通国名列第三，仅次于苏宁创始人张近东和国美创始人黄光裕。“俗家弟子”欧通国的第三次创业，赌上了他的一切……

7月16日下午，腾讯公司五位创始人之一、腾讯公司终身荣誉顾问、现天使投资人曾李青发朋友圈，称乐视为庞氏骗局，认为目前的投资人如果不能看出此庞氏骗局，“不配在投资圈混，也不适合创业”。该朋友圈引来马化腾、徐小平点赞，傅盛也转发此朋友圈，称要“顶一下”。

曾李青朋友圈提到了一家公司“ITAT”，并且加上了“臭名昭著”的前缀形容词。ITAT到底是一家什么样的公司？ITAT有着怎样的故事，经历了什么样的沉浮？

亿欧从新浪博客和《IT经理世界》，综合整理了两篇文章，分享给读者，以期有所启发。

悟空（Henry Ayliffe）是美林（亚太）有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT（全名为国际品牌会员店International Trademark Agent Trader，简称ITAT）时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了，在举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在ITAT第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。

迄今为止，ITAT已获得连续两轮共1.2亿美元的巨额风险投资。投资方都大名鼎鼎，蓝山基金、摩根士丹利、Citadel、美林等国际顶级投资机构赫然在列。

ITAT快速扩张的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。

不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。从2004年创立至今不到4年的时间里，ITAT已经在全国开设了近800家店铺，营业面积超过160万平米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元。成为全球扩张最快的连锁零售企业。

ITAT在中国市场上甚至全球市场上的独特模式，虽然备受VC的青睐，却也在上市途中频遭挫折。纵然顶着摩根士丹利、德意志银行、高盛和美林这4家保荐人的豪华阵容，今年3月香港联交所仍然以对ITAT的经营模式和开店方式有疑问为由，在第一次聆讯中否决了ITAT的上市申请。最近又传来消息，高盛和美林以上市计划与ITAT存在分歧为由，请辞保荐人头衔。

ITAT的IPO募资目标是10亿美元，这和去年5月在香港上市的内地零售王百丽的募资规模相当但百丽是凭着苦心修建了10多年的近5000家直营零售网点打天下，ITAT却靠着与供应商、地产物业商分账的轻资产模式获得渠道规模。

不过，迅速扩张的同时，无论是在北京、上海等一线大城市，还是在贵阳、秦皇岛等二、三级城市，ITAT门店冷清的现象却也比比皆是。

一边是超常速度的扩张和资本的热捧，另一边则是不乏业界的质疑和诸多门店冷清的生意。ITAT的身影迷雾重重，它究竟是神是妖？“看不懂我们很正常，我根本不在乎别人说我妖不妖。”ITAT创始人兼董事局主席欧通国扭了扭身子，做出一副怪表情。他认为，ITAT的存在，是“铁一样的事实”。

另类修行

深圳南山区前海路前海购物广场的人人乐超市，180平米的ITAT服装会员店位于进门处的一楼。这里算得上人人乐的黄金摊位，因为每一位要进人人乐的顾客，都必经ITAT的店。

“并不是每个服装企业都能得到这么好的待遇。”人人乐的负责人说。和所有的大型连锁超市一样，人人乐会将好的货架位置分配给盈利能力强的品牌或者供应商，人人乐看重的是ITAT的品牌整合能力。ITAT不仅自己拥有在法国、美国以及中国等注册的100多个海内外品牌，还整合了1500多家服装鞋帽、箱包等供应商的资源，既包括拥有自主品牌的供应商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供应商。而在人人乐，其他的服装供应商都是单打独斗进场的，它们聚集在人人乐的服装区，如同家乐福、沃尔玛等大型超市的服装供应商一样，它们按照服装的功能分区，而不是按照品牌陈列。

人人乐的负责人透露，前海购物广场的人人乐是2003年12月开张的，2004年ITAT就作为战略合作伙伴跟了进来，当时正值ITAT的发展早期，需要强有力的合作伙伴带动其成长。跟随人人乐开店，是ITAT在扩张早期借资源成长的策略之一，目前ITAT已经在近40家人人乐开设了店中店。

和大部分超市一样，前海路的人人乐超市的辐射半径只有500米左右，免费购物班车将其辐射半径延伸到接近2公里，附近有大约30多个居民小区。据人人乐提供的数据，前海路人人乐每天的客流量大约为1.5万人次，发生实际购物的顾客约为1万人次。ITAT的单日销售额在促销时的高峰期接近10万元，平常的单日销售额大约在1万~2万元之间。

对于拥有1万平米营业面积的前海路人人乐来说，尽管ITAT的销售情况不错，但是在前海路人人乐的总体销售额中占比很小，这也是ITAT和人人乐签署保底分账协议的原因。ITAT在发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程，欧通国坦言ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的，而跟随人人乐扩张，也有个承诺的保底金额，甚至还要忍受人人乐3个月一付的账期。当ITAT规模逐渐壮大，便开始了“零场租”的征途。除此之外，ITAT对每家店都采用直营和自收银的运营模式，既为了增强自己的管控力，也为了保证现金流的通畅。

早期的ITAT也和华润万家超市谈过合作，但是据华润万家招商部的负责人透露，由于嫌ITAT的“档次低”，华润万家拒绝与其合作。华润万家的定位比人人乐较为高端，这不仅体现在货品采购上，而且华润万家选址一般在繁华地区，而人人乐多在城郊结合部的次商圈。

后者的地理位置同样是ITAT开店的关键词。在超越了人人乐的扩张后，独自成长的ITAT同样活跃在次商圈。并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是处于大热门的黄金商圈相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。

ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。

“闹中取静”，是深圳的出租司机对振华路的评价，位于这条路上的45号富怡雅居一层的ITAT服装会员店和别的ITAT店一样位于次商圈。

仅一街之隔的华强东商业中心正在招商。运营经理黎嫦清拿着一张一楼的平面图，上面排列着一间间的商铺格子，还没有招租的铺位正在以最低每月120元/平米的优惠价促销。2005年修成的华强东商业中心已经有过多次招租的经历，但是因为地理位置“闹中取静”，小商铺们做不久就倒掉，地产物业商只好再次招租。这便是欧通国所说的“卖地图”，即拿着商铺的平面图，将商铺切割成一小块一小块卖给个体业主，却因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。

无论是ITAT的银座店还是振华店，或者ITAT所合作的大部分商铺物业，共同的特点都是地产物业商曾经都在“卖地图”。欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。因为只要ITAT产生销售额，富怡雅居便会得到10%~15%的分账。

这便是欧通国能签下全国近800家地产物业商，以“零场租”进驻的秘密。

而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。

ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。ITAT的扁平化渠道使得卖场里的服装价格比传统渠道低，“ITAT的服装价格一般是成本价的2.5~3倍，传统渠道的服装售价往往是成本价的5~6倍，高端品牌会更高。”ITAT董事长李伟说。

这么多年来，国内的服装品牌苦心经营品牌形象，最终目的就是为了提升利润空间，在品牌强势的作用力下，它们对渠道商的控制力越来越强，既不愿意免费将货铺给渠道商，令自己被动地承担库存压力，也不愿意消减辛苦建立起来的利润空间，和ITAT建立透明的分账模式。如果进驻ITAT，无异于搬起石头砸自己的脚，影响到自有渠道的销售。

所以ITAT的模式瞄准的是服装业中的中小企业，在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。

见招拆招的完美包装

在ITAT，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人气，铁三角也成为业界对ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。

据传蓝山基金投资ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为ITAT定位，索性将其归类为Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采用了会员价的方式。

在ITAT，顾客只要花30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会员价通常比正价优惠25%~30%，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。

会员卡不仅化解了消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也成为增加消费者黏度的策略。对于多处于次商圈的ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增加回头客。目前ITAT拥有2600多万有效会员，欧通国自称ITAT的回头客超过80%以上。同时，仅仅凭每张30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为ITAT敛得一笔不菲的资金。

另外，业界对于ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册的100多个商标，即法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司，这两个公司的品牌可为OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”名字，比如NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母ITAT以及“国际品牌”等字眼。

显然，ITAT的目标消费者并不是阿曼尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金字塔中低部的普通消费者，他们占据了13亿中国人中的8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。

品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。在服装业和零售业摸爬滚打了近30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，曾经带领企业上市的经历，也令他深谙资本市场的心理。与传统零售业多在促销时在地方媒体上做广告不同，ITAT在凤凰卫视、央视和湖南卫视等全国性的电视台砸下了过亿元的广告，仅今年第一季度，ITAT的广告投入就接近1亿元，据ITAT负责市场和宣传的执行董事赖美金透露，今年的广告和市场推广预算将超过2亿元。

“这些都是做给资本市场看的。”一位业内人士指出。不过，尽管投资圈内有人认为资本市场被ITAT蛊惑了，但蓝山基金、摩根士丹利、美林等知名投资机构难道都失算了？蓝山基金的领衔人唐越激辩道：“在中国服装业，谁有这么快的扩张能力？”的确，不是任何一个渠道商都能做到像ITAT那样，和每一家供应商以及地产物业商建立透明分账的模式，这令ITAT的扩张成本得到最大化的降低，一家接近200平米的服装会员店的开店成本仅需50万元左右，人力成本、铺设货架和简单装修是其最大的成本支出。而其他的零售企业扩张时，往往被地租、货款等先期投入所累。

铁三角模式

在ITAT的铁三角模式里，ITAT获得的分账比例是销售额的23%~32%，这也相当于ITAT的毛利率。虽然相比于雅戈尔、七匹狼等各种模式的自主品牌服装企业，ITAT的毛利率较低，但是考虑到其低成本的扩张模式，ITAT的毛利率却又比通常的渠道商高。

也就是说，在分账模式下，ITAT要获得更高的收入，必须靠规模制胜。这就是ITAT给予资本市场信心的原因所在：

在短短的3年多时间里，ITAT以轻资产的方式开了近800家店铺，而2008年的目标是开设1500家分店。

3年多来，ITAT和服装供应商之间的博弈关系正在逐渐演变。2003年创办ITAT时，几乎没有服装企业愿意承担库存风险，将货免费寄存在ITAT销售，因此ITAT早期销售的产品大部分是尾货。“分账模式必然要经历这个过程。”欧通国坦言自己有心理准备。最初两年，即便是那些不出名的服装业中小供应商，相对于ITAT来也很强势，因为扩张中的ITAT需要不断地有产品进来填充自己扩张中的新货架。

但是当2006年ITAT的规模从2005年的60家骤增到400家时，渠道的价值开始显现，大量的服装类中小企业意识到ITAT实际上是为它们搭建了一个免费的销售出口，它们并不需要耗费资金和时间去建立自己的渠道体系，而是可以借助ITAT的力量成长，ITAT开始扭转在博弈中的地位，逐渐强势起来。从2006年下半年开始，ITAT开始实行供应商淘汰机制。对于销售额排名前10位的供应商，ITAT缩短对其的账期，由原来的每月结账升级为半月结算一次货款——为了保证现金流的通畅，在对供应商和地产物业商开放IT系统后，ITAT的每家店中店都实行自收银，然后每月和供应商以及地产物业商结算款项。

而对于那些合作紧密、销售业绩名列前茅的供应商，ITAT对其奖励奔驰和宝马汽车。“获奖的供应商每年在ITAT的销售额都是好几亿元。”欧通国透露。今年ITAT奖励了6台奔驰汽车给供应商。

在缩短账期、重金奖励的激励机制下，ITAT的供应商正在逐渐换血。一部分销售业绩不佳的供应商被淘汰出供应商队伍，而那些长期合作的供应商，在ITAT开放型的平台上，逐渐与ITAT建立了信任机制，将ITAT作为新货展示和销售的窗口。

在产品种类上，随着ITAT规模的扩大，以及多业态的拓展，ITAT的产品种类由早期的服装鞋帽逐渐扩大到运动品、箱包等。目前ITAT旗下拥有ITAT服装会员店、百货俱乐部、Fashion ITAT以及即将开业的运动世界这四种形态。

一些国外的供应商也开始重视ITAT的渠道。前不久ITAT和英国运动品零售企业Sports Direct集团达成战略合作关系，后者将通过ITAT的渠道网络进入中国市场，ITAT在中国能够独享Sports Direct在品牌服装、配饰以及鞋产品的设计开发、销售规划、店铺设计和品牌推广领域的专业技术知识。5月Sports Direct旗下的运动品牌DUNLOP首批130万套运动服将投放到ITAT的渠道里，并且采取的是同样的“零货款”和分账模式，欧通国对于国外的供应商同样坚持着这个信条。

但是对于ITAT来说，铁三角模式里最难啃的骨头不是供应商，而是如何与黄金商圈达成合作关系，延续透明分账模式。在ITAT的2008年第二季度的目标里，挺进黄金商圈成为第一要务。

次商圈的人气欠旺终究还是欧通国心中的隐忧。4月中旬的一天中午，深圳春风路的ITAT百货会员俱乐部银座店2楼，休息厅里稀稀落落坐着两三个看电视的空手顾客。尽管这里提供免费午餐和饮料，还可以免费上网和K歌，但是这些人性化的服务并没有引来爆棚的人气，近4000平米的店里，处处可见笑容可掬的售货员，却难觅到顾客踪迹。

王小风，ITAT银座店的店长。这个20多岁的年轻人对冷清的生意没有丝毫的担忧，可能是没有休息好的缘故，他的双眼泛着血丝，“前几天这里五折促销，生意相当不错，我们都加班到半夜。”他对这家店的生意显得很自信，他曾经是ITAT全国销售10强的店长。他说他正在“想办法提升自己店里的销售额”。

尽管仍然徘徊在次商圈，生意还很冷清，但是ITAT的渠道聚集效应正在提升，目前ITAT正在开始聚拢自己的一批生态圈。手机直销网站e购家家便看上了ITAT的渠道，已经跟随ITAT的店在深圳开了5家店中店。不过ITAT并没有和e购家家分账，它将一小块场地转租给了e购家家。

ITAT发展到现在，尽管外界依旧在怀疑，但是欧通国已经不在乎了，他说：“ITAT就好像中国工农红军一样，走过雪山，爬过草地，经过艰苦长征后，到了延安才吃上了面包。”他相信ITAT已经度过了最艰难的时刻，到了开始收获利润的阶段了。

“俗家弟子”欧通国

笃信佛教的欧通国商海沉浮近30年，第三次创业，ITAT是他积攒毕生功力的狠狠一击。

香港的紫荆花广场旁，11米高的ITAT广告牌在夜色中发出耀眼光芒，吸引着路人的目光。为了将这块牌子立在香港，欧通国豪掷了2000万元人民币。而为了重新杀回香港，他蛰伏了10年。

欧通国现在的身份是ITAT创始人兼董事局主席，在2007年的胡润零售富豪榜上名列第三，仅次于苏宁创始人张近东和国美创始人黄光裕。10年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。昂贵的学费令欧通国一下子明白了资本市场残酷的游戏规则，他学会了如何保护自己和打动投资人。

在资本市场上重新亮相，欧通国变得很精明，懂得造势也懂得如何获取投资人欢心。“零库存，零场租”最大限度地规避了ITAT自身的风险，其独特的模式和疯狂扩张的渠道网络也打动了蓝山基金、摩根士丹利、高盛等知名投资机构。尽管ITAT在香港联交所第一次聆讯时被否，令其今年二季度赴港上市的计划受阻，但欧通国坚信ITAT上市是“迟早的事情”。

2006年ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国已经历过一次心理考验。那时ITAT从2005年的60家店急速扩展到400家，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16~0.35元不等，内部融资助ITAT挺过了难关，其后才吸引了蓝山基金的第一笔5000万美元的风险投资。

ITAT已经是欧通国第三次创业了，前两次都铩羽而归，这一次，他要做到万无一失。

上世纪70年代末，家境贫寒的欧通国卖掉了家里一头猪作为本钱，从惠州只身来到深圳做服装生意。由于头脑灵活，欧通国生意越做越大。经过近10年的积累，欧通国在国内开创了代理国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的代理商。

那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。对品牌很敏感的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。通过成立专卖店、吸引加盟商、斥巨资在中央电视台打广告等方式，“金盾”得以飞速发展，1998年在香港成功上市，但不幸不久便折戟沉沙。

欧通国不甘心。2000年，他代理了法国的“幸运”品牌服饰，沿袭了金盾的路线，他将“幸运”定位于高端，可是时过境迁，国内消费者已经对第一批进入中国的“梦特娇”、“鳄鱼”等国外高端品牌有了认同感，售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间。

前两次累积的教训，令欧通国在创建ITAT时变得小心翼翼，同时也“积攒着一股子狠劲”。这是他身边的人对他的评价。

欧通国很有独创精神，却也信奉“拿来主义”。ITAT向供应商开放IT系统的灵感就来自于他对沃尔玛的思考，却又做了变通——沃尔玛对供应商近乎苛刻，他却对所有供应商不设门槛，令其在一个开放的动态环境里竞争。2007年他第一次去美国参观，纽约的GAP旗舰店的氛围一下子打动了他，回国后不久ITAT便开了Fashion ITAT，走的便是GAP的年轻时尚路数。今年北京即将召开奥运会，欧通国筹备的ITAT运动世界也即将开业。

ITAT“铁三角”的根基在于透明平台上的利益共享。能将中国大量外贸转内销的服装中小企业以及无人问津的次商圈地产物业联结成利益共同体，为他们寻找出路，欧通国心中充满了责任感和自豪感。在朋友圈子里，他出了名的讲义气。那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工，现在全都获得了近百倍的回报——ITAT在上市前以每股10元人民币的价格，全部回购了内部员工股。一个广为流传的桥段是，当年一位女性中层管理人员斥资50万元，以每股0.16元的价格买进300多万股员工股，2007年初由于对ITAT失去信心，在内部股炒到每股2元时执意兑现，拿着一张600多万元的支票离开，当ITAT以每股10元的价格回购时，她追悔莫及。

在商海沉浮20多年，带着一股狠劲经历了无数险恶的厮杀后，现在的欧通国笃信佛教，是深圳弘法寺住持本焕法师的俗家弟子。平时他全身上下都穿着ITAT的衣服，对那些国际名牌不屑一顾。见到记者时，他用手捻起衬衫的领口，笑笑，很坦然地说：“不到100元。”

妖亦有道

不论ITAT这家公司最终的命运如何，其商业模式中具备的一些要素却暗合了未来的商业发展趋势。

如果把ITAT的极速扩张仅仅归因于风险投资的支撑，未免偏颇，至少，我们能从ITAT的模式中总结出四点它所具有的特质，而这些特质在一定程度上正暗合了未来的商业发展趋势。

一、透明开放

利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享的平台，在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商及地产商共享，形成了信息对等的机制。

传统的渠道商与供应商的合作关系，大都建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，很有可能造成库存积压，反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。

现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工(制造商)商(渠道商)关系由此变得缓和，在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”

二、分账式利益共享

“风险共担，利润共赢，这八个字是我们经营的一个重点思想。”欧通国说，“我们每一分钱是靠合作赚来的，而不是靠买卖赚来的。”

在ITAT的铁三角中，三者各自扮演的角色分别是：一个出场地，一个出货，一个负责销售，然后以15天~30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。

海尔在2007年也开始与苏宁尝试这种模式。海尔不仅通过IT系统关注苏宁的库存，还关注苏宁的销售情况，因为只有掌握了海尔的产品在苏宁的销售情况，才能更加主动地根据市场情况调整补货策略，比如立即调整不适销的产品到别的市场，而对于滞销的产品，海尔会积极想办法配合苏宁的促销，苏宁以销售额的12%至14%的比例进行分账。

在这种新的合作关系中，海尔可以借苏宁的渠道资源接近市场，而苏宁一改往日渠道商的强势姿态，和海尔进行平等地协作。通过分账合作，海尔2007年在苏宁的销售额达到了近50亿元，比2006年增长了近一倍。

三、借资源杠杆发展

现在的商业环境已经由稀缺过渡到了丰裕甚至过剩，在可数字化的信息领域，这个特点表现得最为充分，比如Google就是信息过剩时代的产物，人们需要从海量的信息中寻找出对自己有用的部分，这时搜索引擎就具备了极大的价值，但是搜索引擎本身却不生产任何内容，内容都是属于其他组织的资源。

在中国制造产能高涨的今天，懂得分析自己所在领域里的资源哪些是稀缺哪些是丰裕，并用一种模式来有效地组织它们就成为了一种必要的能力，这种能力能够使企业以最小的成本快速发展。

ITAT实际上就是用了这样的方法来组织起了两类在中国过剩的资源——大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。

在传统服装业中，雅戈尔拥有从棉田到生产厂再到商业地产的一整条价值链，雅戈尔通过直接投资来控制它们，以此获得企业的成长。这种战略投资巨大，当年雅戈尔董事长李如成决意投资一体化供应链时也顶着巨大的风险和压力，因为很有可能要经过漫长的时间才能获得回报。而ITAT的做法是利用其他公司拥有的资产为自己服务，通过分账式的盈利模式形成利益共同体，并调动别人的资产与资源来支持自己轻资产低成本扩张的计划。投资风险得到了很好的化解。

四、价值网络的组织者

实际上，在渠道上获得了规模的ITAT已经成为了一个平台型的公司，“我们就像一个交易平台，像香港联交所一样是一个交易所，但是我这个交易所是卖实物产品的，叫做实物产品交易所。”欧通国这样对ITAT定位。

和过去强调的价值链相比，ITAT通过自己的商业平台组织起的是一个价值网络联盟。它们之间的合作关系是动态的，却又比以前的价值链合作更为紧密。因为平台型公司的客户获取能力可以帮助价值网络联盟里的成员在过剩的制造环境中快速建立面对消费者的竞争力。同时，动态的合作关系也有利于整个价值联盟建立良性竞争机制，使得联盟成员在竞争中不停地优化。比如，ITAT现在有一个供应商末位淘汰制，淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。

这种商业平台型公司组织起的价值网络联盟，能够快速共享市场信息，也使得整个网络成员在一定程度上开始具有灵活的市场反应能力。当然作为价值网络的组织者，ITAT这类公司也成为了规则的制定者和管理者，比如ITAT就拥有了商品的定价权。

最终，我们可以给ITAT这类公司下这样一个定义，它们是以信息技术获得组织能力的商业平台型公司，它们通过一种合作方法和商业模式在各个企业间进行协调(ITAT是在服装供应商与地产商之间进行协调)，并通过轻资产的方式汇集各种能力和资源，最终为自己及所处的行业创造价值。

当然，我们也可以说，ITAT也是“轻公司”的另一种表现形式。

现实渠道的互联网思维

由互联网产生的开放透明、共享资源及利益的思想，如今也投射到了现实渠道的扩张中。

当“长尾巴理论”五个字清晰地从ITAT的董事局主席欧通国的嘴里吐出来时，你会产生片刻的恍惚，会以为和你交谈的对象是一家互联网公司的CEO。而事实上，ITAT不是一家互联网公司，而是一家传统得不能再传统的服装零售公司；欧通国本人也没有任何互联网公司的从业或投资经历，他近30年来自始至终做的都是传统的服装生意，甚至他本人都不怎么上网。

不过，操盘传统生意的欧通国却有着与互联网界相似的商业思想，那就是——通过信息技术打造一个透明开放的平台，用免费及按效果分账的方式来进行资源的整合，并且以这种方法使平台产生规模效应。ITAT的商业模式确实在一定程度上是互联网思想在传统行业里的一种投射。

但传统的渠道商与互联网公司组织资源的方式不同，互联网公司组织资源更多是以反向的方式来进行，也就是先依靠一个简单的产品聚拢人气与流量，然后才开始优化产品与内容，而传统零售商首先最为看中的就是产品，产品直接决定了这类渠道公司是否有发展的前景。可是，同样属于传统渠道商的ITAT的发展却更偏向于互联网公司，早期不以产品取胜，而以平台规模获得影响力后再来重新组织资源。

在ITAT的店铺里，其商品大都是一些从来没有听说过的品牌，这些品牌就是欧通国所说的“长尾巴”。ITAT是在中国服装业产能过剩的背景下出现的，这也类似于互联网上因信息过剩产生的商业模式。

“长尾”“丰饶”“免费”这些实际上都是互联网上衍生出来的商业规律，而开放、透明、共享也是未来商业社会的趋势，所以当ITAT以一种奇怪的形式扩张的时候，在早期它就显出一些不合传统风潮的“妖气”，而这股妖气实际上正暗合了未来的商业趋势。不管最终ITAT的结局如何，开放、透明、共享的商业思维在未来都不会被改变。

ITAT及传统渠道公司现在正受到资本的追捧，这种情形很容易让人联想到2000年前后的网络泡沫。对每一个新兴行业来说，总会伴有一个短暂的暴利阶段，由于暴利存在而吸引了大量资金进入，泡沫的大小也就是资本流向的风向标，资本的流向决定了泡沫的理性与非理性。当初期暴利的分配基本完成后，泡沫开始回归理性，利润也开始趋向平均化的稳定分配阶段。而现在的渠道公司正是处于这个规律的初期。

正是有了资本的介入与对未来的回报预期，使得渠道在先期扩张时加入了互联网的一些思维，比如可以舍掉利润亏本圈地、更多地追求规模而不是质量。但是，这种渠道“妖化”的做法最终还是要回复到理性的商业逻辑当中。

在家电零售业，苏宁已经从前几年单纯的追求扩张速度及规模回归到务实的道路上。苏宁现在所提倡的后台决定前台，实际上就是在追求精细化的管理能力与单店的质量。“效率决定效益。”苏宁CEO孙为民说。在苏宁看来，效率是一个全方位的概念，是零售业几个关键指标的综合，这些指标包括人均销售额、单店销售额、店面增长率、单位面积产出、租售费率，存货周转率等等。“看这些指标合理与否，就能预知你未来发展有没有风险。”孙为民说。

在传统的服装业，拥有产品及渠道双重资源的雅戈尔也在对自己的店铺进行梳理。雅戈尔在2007年已经关掉了约100家500平米以下的店铺，原因是这些店铺的每平米销售额不高，并且店太小难以产生规模效应，对雅戈尔来说，每平米每年销售额1万元以上是基本任务，超过这个指标才意味着有效益。在雅戈尔经营得好的一些店铺，每年的平销额能达到8万元。

现在急速扩张的ITAT也同样在想尽办法提升自己的每平米销售额，对在服装行业摔打了近30年的欧通国来说，他不可能不知道这些指标对零售商的重要性，所以欧通国也尽量地把压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面，而店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。而店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。

欧通国相信自己的这套方法一定能随着规模的扩张，逐渐进入一类的商圈，同时吸引更多的供应商加入，而这种滚动式的发展最终能够带动那些零售业的关键指标的增长。

据欧通国自己测算，这些方法使得ITAT现在每平米每月的销售额能达到1000元。“其他的百货公司每个月的平销会产生两三千元的销售额，我们现在还没有，但是我们能从最初的几百元做到1000元，今后我们也能做到其他百货公司的水平。”

实际上， 对ITAT最大的挑战来自于人，现在的ITAT已经拥有了3万名员工，到今年年底可能就会超过5万名员工了，“每个店都是直营，员工由总部培训后派过去。”欧通国说。为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心，而这些合作的方式同样采用的是借别人资源发展的模式，因为在欧通国的眼里，学校和需要就业的学生也同样都是过剩的。

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