公司常见的企业病(小企业容易犯的)

大企业发展到一定规模之后,在企业管理机制和管理职能等诸方面,会不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机,我们把它称之为“大企业病”。

公司常见的企业病(小企业容易犯的)(1)

大企业规模较大因公司管理、内控等制度需要,有些“大企业病”很常见。但小企业就胜在小巧灵活,小企业犯了“大企业病”,如果不及时转舵调整,迟早会出问题。

以下列举了几种小企业容易犯的“大企业病”,看看你的公司中招了没?

1. 不赚钱的员工太多

公司是商业化的组织,最核心的目的应该是获取收益,收益从哪里来?从生产创造中来,公司如果大多数人不是在从事生产创造工作,没有收益或逐年下降,很难保证企业的长远发展。

从公司的组成人员来看,主要有两类人:

  • 经营类员工:主要指业务人员、直接生产人员、研发人员,他们属于经营创效岗位,为企业创造经济效益的。
  • 非经营类员工:主要指服务类人员,包括行政、人事、财务、后勤、生产等各类间接人员,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,偏成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。

比如,某生产制造企业,年产值约3亿,有员工几百人,经营类人员与服务类人员约1:1。年净利率不到3%;业务近几年都是守着老客户,没怎么开拓新客户;研发也只是完成现有老客户需求,新品根本没市场竞争力。

像这类企业就是犯了典型的“大企业病”:

公司经营类人员与服务类人员约1:1→导致企业管理成本高→摊到产品上→产品成本高缺乏竞争力→拓客困难→只能维护好老客户→客户相对单一→客户带来的需求单一→单一的产品需求影响研发思维→研发偏离市场→产品没有技术优势→再次影响客户开发,恶性循环。

研发新品投入高产出低,公司还一直投入,员工就会觉得公司是赚钱的,而且浪费的又不是自己的无所谓,由此导致企业成本高、人效低、利润差。

2. 管理过头

小公司,生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本。

任正非说,小企业不要去讲太多方法论,如果小企业采用大公司的管理制度和方法论,专家讲得云里雾里,你搞不懂。

你就是真心诚意地磨好豆腐,豆腐做得好,一定是能卖出去的。不要把管理搞得太复杂。

大企业为什么会重视管理?因为大企业和小企业的管理边界是不一样,如果仅靠管理层进行人治管理远远不够,这时候就需要流程和制度来帮助其标准化、制度化,所以说大企业是“管理出效益”。

但小企业规模不同,很多中小型公司老总和领导层,盲目崇拜“大企业的管理模式”,所以在日常经营过程中,也是照搬大企业的“管理运作模式”,强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表,参加各种培训考试,使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作,最后到了月底,业绩惨淡得要命,回头追究原因,肯定是营销人员素质太差,培训不到位,管理还需大力加强。最后,公司进入死循环!

诸如此类,皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看,这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”,实质上是自己害了自己。

小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头,比没有管理更可怕!

3. 流程太多,画地为牢

流程对于规模性企业来说是标准化的前提。

但流程就像一把刀,对于规模性企业来说是标准化的前提用的好能让企业快刀斩乱麻,用不好就是企业内耗,成本投入高,人均效益低。

曾经就有这样一家小公司,老板去学习了标杆企业的管理经验培训回来后,就看公司的制度哪哪都不行,也不考虑自己企业的适用情况,盲目学习华为等大企业的管理模式,觉得抄作业就能少走弯路。

最后是什么个情况呢?

公司流程建了一大堆,人人为流程所困,下面不敢自己做决策的层层上报审批,上面再按流程开会表决,等批下来到各部门协调,最后执行,浪费了大量时间。

  • 公司斥巨资打造产品开发流程,但每推进一步业务都要经过多次会议协调,新业务开发比之前更难;
  • 新品上市比预期推迟了几个月,反响平平却无人为产品和客户负责,部门之间扯皮推诿;
  • 老板在批评业务部门没有创造力和主动性,员工在流程中挣扎不知所措,最后想想还是躺平算了。

最致命的是,在关键节点时,基层员工和高层管理之间存在信息鸿沟和时间错位,业务前线已经干得水深火热了,到高层这里不过是例行上报,还要按流程开会协调,迟迟等不到答复。

任正非曾发表过一段内部讲话:

科学而系统的流程帮助我们做强做大,但现在看来,流程也造就了官僚,因为大量的资源控制在后端的管理层手中,真正需要资源的一线却没得到支援,因此要让听得见炮声的人来指挥战斗。

流程太多就会变成僵化的东西,管理画地为牢,反而阻碍了业务的发展,因为经典的案例是放在特定人力、环境、资源下成功的,小企业规模小,适合扁平化管理,切忌流程过度繁杂。

4. 多元化的诱惑

市场上有一些软件公司,公司规模都很小,但是,这些小公司的“志向”都不小,软件研发人员一共才3、5个,就敢做所有类型的管理软件。

不管是财务管理软件,还是人事管理软件,或者是商场超市管理软件,还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”,他们都能“完成”!

这种情况在各个行业都很普及。小公司,“大能量”,什么都敢做,什么都去做,但是什么都做不精。

事实上,这些公司由于没有聚焦资源,没有自己的核心价值,所以在市场竞争中很容易败下阵来,处于行业劣势地位。

俗话说“前车之鉴、后世之师”,但是在现实中,还是有太多的中小型公司,承受不起这种多元化的诱惑,深深地陷入进去。

长财咨询提醒:小企业学习外部成功的管理理念动机是好的,但是应该结合自身企业的情况“取其精华”,绝对不能立即犯“大企业病”,尤其是犯了大企业病还不知情,这样就更加可怕!

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