组织架构设计及运行模式（基于流程的组织结构设计）

本文作者 | 经韬纬略智库

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流程，是为了达成某特定结果，结合一系列作业活动，这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成预期的结果。流程具有四个特征，即可衡量的投入，增加附加价值的作业活动，可衡量的产出，可重复的过程。因此，流程是增强提供顾客价值与竞争优势的方法流程管理，是一套有系统的管理方式，以“质量”为核心，以“预防”为根本手段，用于企业内流程的建立、维持与改善，并且，对于流程内的作业活动进行分析、标准化、监督执行与持续改善。

组织结构设计工作步骤

组织按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标，是一个纵向管理的问题。因此，组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门。

一般来说，组织结构设计的工作步骤包括四个方面：诊断、确立目标、优化设计和实施，见图-1。

图-1 组织结构设计的工作步骤

基于业务流程组织结构设计的步骤

流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作问题；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部。理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了。但是，实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。

一般来说，业务流程的组织设计包括七个步骤（见图-2）。

图-2 基于业务流程组织设计的步骤

组织结构与流程

在进行具体设计时，组织结构设计应该以价值链为基础，基于业务流程和管理流程设计组织结构，如图-3所示。

图-3 企业价值链

1．基于价值链的组织结构设计

下面以某家期货经纪企业组织具体活动价值链（见图-4）为基础，进行组织结构设计。

图-4 某期货经纪企业活动价值链

业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门。交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门。财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门。行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门。按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置（见图-5）。

图-5 某期货经纪企业部门设置图

高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确分工。CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。COO应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。业务拓展是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部（见图-6、图-7）。

图-6 某期货经纪企业高层人员分工设计

图-7 某期货企业组织结构设计图

组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门。

流程的三要素具体有：

·任务流向：指明任务的传递方向和次序；

·任务交接：指明任务交接标准与过程；

·推动力量：指明流程内在协调与控制机制。

流程图（见图-8），指描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法。

图-8 流程设计图

关键控制点，指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现。

主要协调部门，指一般流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心。

2．流程描述举例

主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人，如表-1所示。

表-1 流程描述

关键控制点和主协调部门对推动力量的要求，如表-2所示。

表-2 任务推动力量表

根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权，如表-3所示。

表-3 授权描述表

独立岗位流程（如图-9）中，计划性拜访是可口可乐直销模式下渠道管理的重要手段。

图-9 独立岗位流程示意图

企业流程总览：以某移动通信公司为例

某移动通信企业的流程总体情况如图-10所示。

图-10 企业流程总览

1．战略规划管理流程总览

如图-11所示。

图-11 战略规划管理流程总览

（1）战略规划管理主要控制目标如下：

第一节 企业战略规划

·确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、计划性和可行性；

·确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得更高的成功概率。

第二节 内/外部信息收集

·确保企业内/外部信息收集过程的规范化和程序化；

·确保企业内/外部信息收集的时效性和准确性；

·确保所有的相关人员能及时共享所需信息。

第三节 内部因素分析

·建立针对移动通信行业及其他××所处行业的业务组合评估模式；

·公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配；

·确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性；

·确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化战略。

第四节 市场定位/行业分析——行业驱动力模型分析

·确保通过对进入威胁、客户议价能力、供方议价能力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析。

第五节 SWOT分析

·确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、机会和威胁；

·确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确性和可行性。

第六节 愿景、使命、价值观的确定

·确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用。

第七节 企业特定战略的制定

·确保特定战略与公司总体战略定位的一致性；

·确保功能层战略与企业整体战略的一致性；

·确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司发展的主要战略。

第八节 战略实施计划的制订

·确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安排配合；

·确保实施计划操作的可行性，以及各实施部门对于计划制定的充分参与和认同。

第九节 战略实施计划的执行和改进

·确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一；

·确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进实施计划及相应资源安排。

第十节 战略联盟缔结

·确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向；

·确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大价值和利益。

（2）战略规划管理主要控制点如下：

战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划。

管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及调整。

分析员对原始信息进行分类筛选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值；战略规划总经理审阅经分析员每周（月）筛选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展副总裁；分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反馈给信息收集部门。

战略规划总经理审阅、修改市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并上报战略发展副总裁；战略发展副总裁审阅市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并提出审阅及修改意见；战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分析报告，并上报战略发展副总裁；战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见。

战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略发展副总裁；战略规划总经理综合分析结果，出具SWOT分析报告并上报给战略发展副总裁；战略发展副总裁审阅SWOT分析报告，并提出审阅及后续指导意见。

战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和公司的战略方向建议；战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见；总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议（愿景、使命、价值观）。

战略规划总经理审阅特定战略；战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见；总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面并提出审阅及修改意见；特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，并报董事会备案

战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计划及各项配套措施；战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确全面、可行，并提出审阅及修改意见；总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并进行相应的修改。

各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况；规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现的问题讨论决定解决措施；战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见。

战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业计划进行审阅，并提出修改意见；公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行；董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议。

2．市场管理流程总览

如图-12所示。

图-12市场管理流程总览

（1）战略规划管理主要控制目标如下：

第一节 市场营销年度规划及调整

·确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效达成；

·确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品进行有效计划。

第二节 信息收集和应用

·确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠的信息和资料；

·确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果。

第三节 广告公关代理公司选择与评估

·确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务；

·确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保障公司的最大利益。

第四节 广告活动

·确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益；

·确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广告费用；

·确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公司市场战略和目标相吻合。

第五节 公关活动

·确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益；

·确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的最大利益；

·确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略的需求；

·确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商处以最优价格采购合格的服务。

第六节 促销

·确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成本取得合适的销售业绩回报；

·确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合；

·确保公司产品的促销活动目标和内容符合产品方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售目标的达成；

·确保CSF促销预算方案得到产品方CSF金额预算和资源支持。

第七节 CIS、VIS导入及管理

·确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品牌、形象的统一和规范作用；

·确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与性和自上而下的一体性；

·确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和系统化；

·确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高VI在提升公司品牌形象方面的效率。

第八节 新产品定价

·确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求；

·确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争者、消费者、代理商等市场力量因素；

·充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、销售等相关衔接性。

第九节 新产品上市

·确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和营销年度规划；

·确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项活动安排层次有序达成项目整体目标；

·确保新产品上市前的最终市场，确认和研发、生产的复核把关；

·确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的有效性和经济性。

（2）战略规划管理主要控制点如下：

市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是否符合市场营销战略和总体规划；财务总监审定市场营销年度规划和预算书。

市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决定是否聘请专业调研公司和调研所用的方式；财务部审批市场调研计划框架方案和预算书；调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资料收集来源和范围及调研样本范围。

市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标准；市场执行副总裁审核合作广告公关公司；市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同；财务总监审核广告公关公司合作合同。

市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算；市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算；财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超预算或超权限的由财务总监审批；市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估报告做出的广告活动及媒介策略改进建议书。

市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制的公关执行方案及预算；市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执行方案；总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算；财务部按权限审核发布会方案和预算。

市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销工具设想方案，并与销售部达成共识；市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案；财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审核批准超权限或超金额促销和预算方案。

市场部总经理审核VI手册；CI委员会审核评审VI手册；CI委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议评估VI导入实施评估汇总报告。

市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市场接受度报告，并拟定定价目的；总裁审核并签字确认新产品定价报告。

市场部总经理审核新产品传播方向建议书；市场副总裁审批新产品上市初步规划书；市场执行副总裁审批新产品上市规划书。

3．投资管理流程总览

如图-13所示。

图-13 投资管理流程总览

（1）战略规划管理主要控制目标如下：

第一节 投资决策

·确保公司投资决策符合公司总体投资规划；

·确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有充分的客观性，以控制投资决策风险；

·确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目经理的责任；

·确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合理运用和良好回报。

第二节 投资子公司管理

·确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立后的正常运转；

·确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业务管理的有效监控；

·确保对子公司高级管理人员进行全面、客观评价；

·通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司对子公司的增、减资决策经过慎重分析；

·降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最大化。

第三节 控股公司管理

·确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性；

·确保投资管理部对控股公司的经营信息能够及时了解并做出评价和建议；

·确保投资管理部对子公司出现的问题能够做出及时反应；

·确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中的贯彻。

第四节 证券投资实施

·确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划相一致；

·除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相符并保证投资资金的合理运用；

·确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益；

·确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行为能够及时、有效地进行监控和调整。

第五节 聘请中介机构/专家

·确保中介机构/专家所提供的服务具有专业性；

·确保与中介机构/专家合作的保密性、公正性；

·确保聘请中介机构/专家费用支出的合理性。

第六节 召开董事会

·确保董事会的召开符合法定条件；

·确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开，董事们决策有依据、有准备；

·确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形式要件；

·确保董事表示独立、正确的意思，并为其表决负责。

第七节 股东大会

·确保股东大会的召开符合法定条件；

·确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开，股东们决策有依据、有准备；

·确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更均符合法定形式要件；

·确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行性；

·严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的利益，使其能充分行使股东权力；

·确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时性。

第八节 分红派息

·确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配；

·确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的有关规定；

·确保对外发布的信息的准确性、及时性。

第九节 投资者管理

·确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投资者心目中的良好形象；

·确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系维护、管理；

·确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据。

第十节 信息公开发布

·确保一切对外发布的信息均由董事会秘书签字确认；

·确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原则；

·确保信息刊登媒体选择的专业性，保证信息的顺利刊登。

（2）战略规划管理主要控制点如下：

投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家；投资管理部总经理审核项目小组成员组成；投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理方法；战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控制状况。

总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理和筹备小组商讨确定的合作方；子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董事会讨论通过；依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算等重大决策；子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略发展执行副总裁、总经理办公会审批。

投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股公司细化战略规划和年度生产经营计划；投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批控股公司董事会文件；子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有重大财务问题的，提交财务总监审批；投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行副总裁审批。

在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略发展执行副总裁审批；在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超出权限范围则由财务总监审批；证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批；证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批。

投资管理部总经理负责审批中介机构/专家将要提供的服务需求之说明；投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介机构/专家情况报告和中介机构/专家项目建议书和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司总经理审批；投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请中介机构/专家的合同，如超出权限范围交由公司董事长或子公司总经理审批。

证券部会务组必须在会议召开10日前通知各位董事；证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会；证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能够作较为充分的了解；各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过；董事会秘书所做的会议纪要必须经各位董事审阅后签字认可。

证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会所有文件；财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报告；董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发布的信息；股东大会会议通知必须提前30天公告；证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导名单并由行政部提前10天进行通知；股东大会投票需要由公证处进行公证；在股东大会结束3个工作日内必须在指定的媒体上公告股东会决议。

证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过的红利发放决议相符；分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核。

证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类；证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人数、拟了解的信息决定是否有必要制订接待计划；证券部接待人员拟订的接待计划必须经过证券部总经理审核；如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参与的必要性。

董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进行签字确认。

4．新产品研发管理流程总览

如图-14所示。

图-14 新产品研发管理流程总览

（1）战略规划管理主要控制目标如下：

第一节 新产品概念设想市场调研

·确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展；

·确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性。

第二节 新产品设想的筛选

·基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策，确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力；

·确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障。

第三节 项目管理小组成立

·根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源完成新产品开发任务；

·确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合。

第四节 新产品开发可行性分析

·合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险；

·确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现。

第五节 新产品开发总体规划方案

·确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求；

·确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上；

·确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排。

第六节 新产品设计与开发

·确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证；

·确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求。

第七节 新产品验证与确认

·确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正；

·确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行；

·确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现。

第八节 新产品开发总结与回顾

·确保新产品开发的设计文档齐全；

·确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享；

·确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和实施。

（2）战略规划管理主要控制点如下：

市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿；市场执行副总裁审批新产品概念设想书。

产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评审报告；营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项目管理任务书。

产品管理委员会对产品经理候选人进行评估，确定最终人选；产品管理委员会提名产品副经理人选，与产品经理沟通确认。

产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍；公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告。

项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合模型；产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配置和总体规划方案；各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划；公司总裁签发新产品开发总体规划方案。

产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程中的关键控制点进行事前和事中控制，确保分单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免新产品开发资金的浪费；项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间脱钩。

项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和协调样机小批量试制和用户试用、试销活动；产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间的冲突，并对重大问题进行协调和处理。

产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的业绩，层层落实奖惩措施。

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以上内容摘自 《组织设计与工作分析》

《组织设计与工作分析》从导论、组织设计基础理论、组织设计的权变因素、组织结构设计、组织岗位与编制设计、组织设计实务、工作分析的流程及方法、工作分析实务等八个方面，阐述如何通过组织设计与工作分析来建立起有效的组织运行机制，并为人力资源管理其他模块活动提供有效的基础平台，以提高组织的有效性。希望将理论的创新与变化趋势涵盖其中，及时反映知识的更新与发展，满足当前教学的迫切需求。

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