我们的办公场所很快与大家见面（我们未来的工作场所）

疫情这三年给全球带来了不可磨灭的伤害，随之而来的是一个又一个政治问题上的两极分化。对任何特定问题的利弊进行平衡的推理，往往只被关注争论的一方所取代。在这个过程中，很少会出现各种观点和优点并存的情况，相反，个人会采取坚定的立场，排除其他观点，走向极端立场。这对于在国家、企业、组织中必须做出选择的人没有任何帮助。

令人不安的是，这种走向两极对立的趋势正在渗透到关于在疫情后期的工作场所未来的对话中。似乎大多数文章和研究都不顾一切地得出结论，要么在家工作，要么在办公室工作。文章和论文的写作和标题都带有挑衅性，目的是为了推动个人利益，制造焦虑，加剧分歧。

难道我们不可能压制这场辩论的二元性，并开始以更加微妙和有用的灰色色调进行讨论吗？我们工作场所的未来当然不是所有人都会一直在办公室工作或不在办公室工作，但可能会有一种混合，我们面临的挑战是帮助企业预测这种平衡可能是什么。

本文基于最近一系列项目的真实数据，以帮助阐明此次对话的机制。这些不是大型全球调查中的平均数字，而是个人的实际投票，他们知道自己对未来首选工作场所选项的反馈将用于推动公司各自的战略。结果令人震惊，因为三家不同的公司在三个完全不同的行业中表现出的一致性水平并不是我们所期望的。这三者的共同点似乎是“人性”，以及个人如何内化他们喜欢的工作场景的相似之处，例如：完成工作、减少通勤压力、减少浪费时间、提高生产力、改善工作与生活平衡、增长知识以及与同事建立和维持社会联系。

例如，在图1中，有三个图表说明了员工对疫情之前在家工作的频率（灰色条）以及在疫情爆发后他们更喜欢在家工作多少（彩色条）的看法。

图1

图1：图中显示了3个不同组织在新冠肺炎疫情得到解决后投票选择远程工作的情况，以及在疫情前远程工作的程度。在这3个组织中，员工希望远程工作的意愿很大，平均有82%的员工希望远程至少工作2-3天。

作为自我感兴趣视角的一个例子：耸人听闻的标题可能会要求组织3：93%的员工希望回到办公室。这与另一个使用相同数据的观点形成对比，79%的员工希望至少在家工作。

很明显，有许多团体对大量员工重返办公室有着极大的利己主义:

• 建筑师:设计更多的建筑来容纳白领工作的增长。
• 室内设计师:根据业务需求设计办公室内部。
• 房地产开发商:急于填满他们的商业办公室库存。
• 房地产经纪人:当空间购买或租赁发生时，他们从交易中谋生。
• 家具制造商:当公司扩张或搬迁并希望改变他们的家具库存时，他们会蓬勃发展。
• 此外，还有所有那些因办公室的存在而繁荣的服务行业:清洁工、餐饮店、邻近的零售、 酒店等。
• 感觉需要每天全天观察员工以便管理他们的经理(是的…他们仍然存在，即使是在疫情之后)。
• 拥有大量投资组合且目前拥有空置建筑的组织。

另一方面，争论的另一方有一个主要力量:

• 人(我们稍后将讨论他们的驱动程序)。

很明显，除了在家工作给一些人带来的个人便利和满足感之外，越来越多的人也认识到允许个人决定自己的工作场所角色的价值。其中包括:

• 人力资源经理越来越认识到更灵活的招聘安排的价值，更少受到通勤考虑的束缚，更有兴趣培养员工的好感。
• 认识到自己从远程工作中看到的生产力优势的公司。
• 计算减少企业足迹和减少通勤对全球足迹的综合影响的环保主义者。
• 这些城市的交通系统和基础设施以前在高峰通勤时间几乎已经不堪重负。
• 还有更多…

事实是，如果员工可以自己选择工作的时间和地点(即使在一定的界限内)，那么时间使用的转变可能会与疫情之前有很大的不同图2.

图2

图2：疫情前人们在哪里工作，他们做了什么样的工作，与疫情后的首选相比，这是一个简化的图形表示。虽然他们对从事更专注的工作还是更协作的工作的描述或多或少保持不变，但很明显，他们已经从办公室工作转向了远离办公室的工作。这是来自一个实时项目的真实数据，我们在其他项目中也看到了类似的结果。

那么，我们给办公室打电话的地方是什么？

“无可否认的好”

我们已经开始制定一份清单，列出办公室在其中扮演着几乎不可否认的角色，而这在虚拟世界中是很难复制的。

接待客户：在受控的环境中，以与品牌相符的热情程度展示他们的资历。

使用独特的、大型的、昂贵的或共享的设备（例如在实验室中）。

实现与高价值倡议相关的“生活创意”偶然发现和创新。

为了给那些在社会关系中茁壮成长的高价值员工提供一个位置：我们可以将此移至“有争议”部分。

使需要复杂、即时、融合知识的工作活动能够应对高价值、快速变化的挑战。

机密、敏感或受监管要求管辖的活动。在某些情况下，这些是不可谈判的，但值得注意的是，一些不可谈判问题实际上是在锁定期间重新谈判的。

建立新的关系一直以来都被认为是面对面比虚拟更容易：我们还没有找到在会议前共享咖啡的虚拟等价物。同样，在现有团队中引入新员工也引起了同样的关注。由于新员工通常很难理解员工的可用性，吸收现有的工作文化和行为期望，并与同事建立牢固的联系，因此建立联系可能会更容易。

“有争议的”

然后，有一些活动可以“非常好”地完成。我们已经看到一些公司几乎比以前做了下面列表中的所有事情（在某些情况下更好），但我们欣然接受，并非所有企业都能取得相同的结果，有些企业可能根本不愿意尝试。

在偏远地区与组织内外的人员进行虚拟团队合作。推动创意或产品虚拟开发的必要性导致团队重新思考他们的旧流程，在许多情况下，他们已经改进了事情，也许永远不会回到旧的方式。这并不是要贬低面对面交流的好处，而是要重新评估其发生率和应用。矛盾的是，团队成员往往会发现，在虚拟环境中，他们的其他队友更容易接近、更容易相处，反应更迅速。

需要人们相互学习并以非结构化的方式共享知识的活动。这可能是虚拟工作最常见的阻碍之一，尤其是对新员工的指导。毫无疑问，偷听和实时观察事件是非常有益的，但我们的记忆通常很短。如果我们诚实地说，我们的回忆习惯于将办公室视为一个繁华、互动的空间，通常并不十分准确。在许多企业中，疫情前35-40%的入住率非常普遍，因此互动和知识转移的数量并不总是我们想象的那样。不过我们已经调整好了。为了解决这个问题，机会主义为改进辅导工作提供了一些新的机会。这个过程不再是面对面的，也不受距离和在场的限制，邀请参加更多的虚拟互动课程，从而提供新的更广泛的学习方式。因此，虚拟工作并不排除指导或任何其他形式的知识转移，但这一主张也不寻求消除面对面接触，它只是寻求平衡：最好的世界。

这场疫情最令人大开眼界的一个方面是，我们似乎拥抱了一个更广阔的世界。对于那些视野开阔的公司来说，距离的局限性几乎消失了，这为组织提供了新的视野，让他们知道谁可能是他们的客户、员工和供应商。许多企业不再受物理距离的限制，因此可以通过现代技术的奇迹自由地相互合作，建立以前难以想象的新关系。

为依靠社会关系发展的高价值员工提供场所。虽然我们承认有很多人在办公室的社交性质上表现得很好：他们期待每天早上起床，享受玩笑，但我们必须问一下，当他们通常交谈的人不在时会发生什么。如果这些人中的一些人选择更频繁地在家工作，那么社交花蝴蝶认识的办公室可能不再具有同样的吸引力。在这种情况下，解决方案可能会考虑其他工作场所选项，例如离这些人居住的地方更近的合作中心。他们的新办公室保持着一种社交氛围，他们接触到了更广泛的新朋友和新学科，他们甚至可以为他们的工作提供优势。

许多年前，在当时所谓的远程通勤的最初几天，《哈佛商业评论》发表了一篇深思熟虑的文章，认为远程工作者总体上比通过视觉或现场管理的人管理得更好。作者认为，管理者不再有视线的拐杖可以依靠，他们需要更加关注可交付成果和结果。这有助于他们专注于最重要的事情，并去除琐碎的事情。总的来说，我们已经看到，在疫情期间，管理者更加关心和关心员工，参与和参与员工的工作，而没有对员工的角色进行微观管理。无论基于办公室的工作与远程工作最终达到何种平衡，这些都是值得推广的好品质。

为那些家庭工作经验不好的人提供工作场所。我们知道这类人中有一些，但我们不认为把他们带回办公室，因为他们知道这是唯一的选择。他们返回的办公室很可能不是他们离开的办公室。出勤率可能会较低，假设公司在工作方式上有一些选择，并且经常反复担心办公室生产力、集中精力的能力以及通勤的严格性，那么出勤率也可能会降低。在这些情况下，使用合作中心可能会成为一种选择，员工可能只需要鼓励和“许可”来测试其他选择。

虽然设计界一直在试图建造最好的办公室，但数据表明，在提供一个富有成效的地方进行重点工作方面，他们往往达不到要求。多年来，利斯曼指数一直在评估工作场所各种角色的重要性和有效性，包括支持重点工作的能力。这几乎总是排在负面清单的首位，当然，这也是家庭或当地（合作、公共空间等）工作的吸引力之一。大多数人似乎认为，他们所从事的重点工作是最重要的，而且他们已经发现，离开办公室工作有助于他们更好地控制环境，管理干扰，避免时间的低效使用（通勤、可疑会议、寻找人和事件）。我们三家公司的数据一致性表明，在家工作对大多数人的生产力都有贡献。具有讽刺意味的是，在最近的一个焦点小组中，一位科学家评论说，现在办公室里没有其他人了，工作效率提高了多少。

不是每个人都有能力在家有效工作，但大多数人都有。作为工作场所的供应商，我们可以从两个方向着手；

承认一些人存在困难（出于经济需要与其他人共享公寓/公寓），并在办公室或其他当地工作场所为他们提供工作场所解决方案。

降低他们离办公室近（通勤率高）的重要性，因为办公室可能提供更多的生活方式和生活成本选项，使他们能够对自己的居住地做出不同的选择……例如，不是每个人都需要住在伦敦市中心或硅谷。

这就是我们所说的平衡解决方案

工作场所生态系统的定义也许不应该由少数有见解的领导人（有远见的或传统的）的观点驱动，但理想情况下，它涉及到对全球在流感期间集体学到的东西、员工和管理者的想法以及我们面临的挑战进行深入的讨论。有越来越多的证据（见尼古拉斯·布卢姆斯研究：https://siepr.stanford.edu/research/publications/how-working-home-works-out工作场所的自主性可以带来非常积极的生产力效益。布鲁姆教授为中国旅行社携程旅行社所做的研究表明，通过严格的学术研究，员工决定工作地点的能力是一个巨大的绩效激励因素，具有令人羡慕的商业成果。

在疫情后，对未来的挑战或微小的疑虑仍然存在，这是可以预料的。如果每个人都认为这是一个好主意，那么尝试在疫情前恢复生活是可以接受的。同样，它可以激励员工建立新的、围绕更新的员工偏好或新的、改进的流程构建的工作场所解决方案。大流行期间的失败并不意味着所有的新做法都不奏效，它可能只是意味着需要更多的工作来改进一些新的做事方式。

图3

图3：当被问及疫情后他们希望多久来一次办公室时，各行各业的不同部门员工都投票决定多在家工作。这对所需办公空间的数量和运营的总体碳足迹有很大影响。

无论如何，平衡的解决方案都会出现，因为组织已经仔细权衡了所有证据。他们考虑了只在办公室工作的优点，同样也考虑了100%的虚拟选择。更可能的是，尽管他们已经考虑了所有工作场所生态系统选项的正确组合……他们已经积累了有用的相关数据来支持他们的决策，并正在考虑两个世界中最好的。工作场所风格的理想组合是什么，它们适用于谁，以及我们过去所知道的“办公室”的后果是什么？

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