小团队绩效考核方案（团队绩效考核实操）

【本文导读】

◆ 团队绩效与个人绩效是绩效管理的不同维度

◆ 不同类型团队在绩效管理中需要不同关注点

团队类型

曾经有调查表明，在财富排行榜1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到100%。在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近200个公司都运用功能团队——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。像质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有100个公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。

面对这样密集的团队工作现状，团队的绩效管理就显得额外重要。团队绩效评估是在团队绩效的基础上，对其进行量化的处理，以更加直接、有效的方式体现团队工作的有效程度。

任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效评价方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何评价绩效，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何评价等。

团队通常包括以下几种常见的类型：

一是项目团队，项目团队是指项目的核心管理团队，由一群人集合而成并被看作一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。

二是固定工作团队，按照职能或工作职责进行划分，类似于部门或者业务单元，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队。

三是功能团队，针对具体问题，临时组合而成的工作团队，包括质量圈、临时解决问题团队。

四是网络化虚拟团队，以及通过电子辅助的远程沟通手段进行协作，从而达成目标的团队。

这些团队并不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。如果要考虑这个群体的绩效考核工作，就必须先把这些不同类型团队的概念，做一个基本的澄清。应用5P的概念模型，我们对这四种团队做出如表1所示的区分。

表1 团队的5P模型

基于上述特点，我们从绩效考核的各个模块来分析与思考，在不同类型的团队模式下，绩效管理将如何进行。

团队绩效目标设定

从前文的表格当中，我们可以看到，不论哪一种团队，都需要明确的目标和工作任务，换句话说，只有通过统一目标的指引，团队才有可能产生协同效应，并最终带来团队绩效大于个人绩效之和的效果。在目标审定的过程中，最为关键的是要明确团队的使命，即必须明确“团队为什么存在”，描述团队使命，以清晰阐述团队存在的意义。通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，来确定团队使命。

（1）项目团队：通常来说，企业对项目团队的项目要求十分清晰明确，但是却忽略了项目本身对于企业组织的作用与价值的沟通与明确。这样的做法，往往会使得项目团队的目标设定过于纠结在细节的项目管理上，却忽略了项目本身对公司价值的体现。换言之，对于团队整体绩效的考量，在战略上的价值需要加强。

（2）固定工作团队：通常来说，固定工作团队的目标设定比较容易，因为公司组织内部的部门/团队设定是比较固化的。但是随着企业的发展变化，固定工作团队的具体工作职责其实也在不断的调整当中。团队目标的设定就需要更加战略性的考量。

（3）功能性团队：功能性团队的组织以及运作方式更为灵活具体，团队目标的设定需要强调计划、数据和行动成果。

（4）网络虚拟团队：考虑到网络虚拟团队的非现场的特点，团队目标的设定，不仅仅需要涉及具体的工作内容，更需要关注团队本身沟通信任和建立目的。换句话来说，必须将团队目标内化为成员的日常行动，以确保在虚拟环境中仍然能够实现有效的管理。

通常来说，团队的目标必须服从组织的目标，是组织目标中一个特殊项的细化，团队的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类：

·主要指标：完成团队职责比较重要的指标设置不同的百分比权重；

·辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标为扣分项；

·整体指标：指团队当中需要协同共同承担的指标，通常这一类指标是行为类指标，不以岗位和角色来区分，只要是团队成员，就应该同等标准的指标

·否决指标：对于团队某些严重失误或者客户重大投诉采用“一票否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩和奖励要大打折扣乃至为零。

综上所述，不论哪一种团队组织形式，有效的团队目标是团队绩效管理的重要起点。这其中不仅包括具体的工作任务指标，还有涉及公司战略的方向性指标。此外，基于笔者的观察与经验，我们认为团队内部的信任与沟通指标也十分重要。以最强调沟通的网络虚拟团队为例，研究表明，虚拟团队的工作效能80%来自沟通，持续、丰富的沟通接触，能够帮助团队成员建立信任感，构建必要的社会关系。沟通的方式、时间、频次、内容等都可以作为此类目标的选择之一。

团队考核模式

本文中所探讨的团队考核模式主要有以下四种。他们的选择要结合企业文化、企业经营管理理念以及具体团队业务特征来确定，每种模式考核和员工考核关系分析如下：

1.团队模式：这种模式基于团队成员业务关联度，如果业务关联在一起，需要互相支撑互相帮助，那么采用团队模式是最佳的，在这种考核模式下，团队考核结果和团队的奖励（处罚）挂钩，当然优秀的个人绩效会受到奖励，表现差的也会受到处罚，奖惩由负责人内部处理，原则上团队奖惩总数抵消后不能超过公司给的奖惩底线；

2.团员模式：业务没有关联需要单打独斗，每个成员各自单独考核，业绩超标完成个人享受超额鼓励奖励，团队负责人业绩单独考核和团队个人考核无关，同样享受奖惩分明的考核方式；

3.双团模式：团队负责人按照团队总体业绩考核，但是每个成员各自单独考核不“互相株连”，业绩超标完成个人享受超额鼓励奖励和团队总体业绩不挂钩，团队做得好坏和团队负责人考核奖惩挂钩。

4.虚拟模式：团队内部临时成立或者业务管理是松耦合关系，这种在实践中成立的团队或者部门都是虚拟的，团队或部门负责人和部门成员没有必然的业务关系相互都是独立的，在这种管理模式下，团队或部门是虚拟的或临时组建的，需要上级领导直接管辖。企业成立的“虚拟管理小组”或者其他“虚拟小组”也可以看成虚拟团。绩效考核小组、薪酬小组等，这种团队由相关负责人组建，受总经理的领导和指挥，小组长本职上凭借总经理的“授权”发挥管理职能。

表2 不同团队的考核模式

针对不同的团队类型，可以对具体的考核模式进行必要的排列组合。

项目团队：取决于项目本身的特点，可以采取团队模式或者团员模式。通常来说，项目类型决定了模式选择的标准，一般而言，有明确可以界定清晰定量指标的项目类型，易于采取团队模式，否则更适于采取团员模式。这样选择的基本逻辑，是希望能够在考核当中适当平衡团队管理者的客观公平性。不易清晰定量考核的项目类型，往往需要控制团队管理者在考核当中可能产生的随意性。

固定工作团队：通常来说，固定工作团队可以选择团队或者双团模式进行考核，首先团队负责人必须要和团队整体成果之间进行挂钩，但是否给予团队负责人对奖金进行分配的完整权限，还需要根据职责分配的情况而定。

功能性团队：考虑到功能性团队的灵活性和团队负责人的协调模式，团员模式更为合适。

网络虚拟团队：如果虚拟团队的组合方式也是完全虚拟的，那么虚拟模式就更为合适；如果虚拟团队的工作方式是虚拟的，组合方式更为传统，那么其他的考核模式也是可以选择的。

团队考核实施策略

尽管不同类型的团队在绩效评价方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果表明，对团队绩效的评价同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评价维度和对个体层面的绩效评价维度，其次是划分团队和个体绩效所占的权重比例，再次是在评价维度的基础上，分解评价的关键要素，最后再考虑如何用具体的评价指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效评价维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的评价维度的确定通常可以采用以下四种方法。

1.利用客户关系图的方法确定团队绩效的评价维度

要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户关系图法呢？

当团队的存在主要是为了满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效评价维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部的顾客。

2.利用组织绩效目标确定团队绩效评价维度

此种方法最适用于为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：

（1）首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。

（2）如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”

（3）把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。

3.利用业绩金字塔确定团队绩效评价维度

业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔：

（1）什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？

（2）要什么业绩来产生组织绩效？

（3）在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？

如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是一个团队需要对此负责的，通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。

4.利用工作流程图确定团队绩效评价维度

工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部的顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩评价维度的工具有如下可取之处：一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来；二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估；三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效评价维度呢？

工作流程图包含三个测评维度：

（1）向客户提供的最终产品；

（2）整个团队应负责的重要的工作移交；

（3）整个团队应负责的重要的工作步骤。

总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。

此外，在实施团队绩效评价时还应当注意以下几个方面：必须赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解评价系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效评价的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效评价系统时，应充分考虑顾客的意见；评价系统应详细描述每一位团队成员的工作。

团队考核奖惩兑现——项目奖励

前文已经介绍了不同的团队考核模式中个人与团队的关系，而在公司建立统一的项目奖励制度中，要重点考虑以下考核要素：

·项目进度：项目明确的里程碑要求，验收要求进度等

·项目质量：是否符合公司的质量标准

·项目成本：包括人力成本、差旅费等

·项目实施规范性：是否遵循公司要求的实施规范

·客户满意度：通过客户满意度调查来确定

（1）项目目标奖励

对于比较实施周期和实施特别规范的项目，特别是项目目标特别清晰的项目，可设置项目目标奖励，通过《项目奖励政策审批表》来实现。

项目奖励政策审批表

（2）项目考核奖励

对于实施周期比较长，项目实施难度和风险大的项目，可通过有效的项目奖激励落实项目奖励。

对于上述类型的项目，企业必须制定科学有效的《项目考核管理制度》来规范项目奖。

参考制度范例如下。

项目绩效考核管理制度

1.考核目的

规范公司项目考核管理流程，切实提高项目管理水平和实施效率，不断降低项目实施成本提高公司经济效益。

2.适用范围和方式

本项管理制度适用于公司所有项目。

3.项目考核总体原则

·鼓励团队作战和发扬团队精神的原则

·坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明

·坚持以事实为客观依据，定量与定性相结合的考核标准

·多劳多得的原则：参与多个项目则参与多个项目奖分配

4.项目考核管理组织

（1）项目考核小组

为了确保考核公正性，项目考核小组由公司总经理、副总经理、技术总监、部门经理、人力资源总监、财务总监以及相关项目经理代表组成。

项目考核小组主要职责如下：

·负责项目考核申请的审批

·确定项目目标奖金：根据各种不同类型项目特征在启动考核时集体确定

·负责对考核变更的评审

·负责审批项目奖励政策

·负责项目计划评审

·负责项目预算评审

·负责监控项目进度执行情况

·负责项目结项报告评审

·项目管理过程中的其他事项

（2）项目管理部

·负责监督项目计划进度

·负责监督项目质量评审

·负责项目人员投入工时的审核

·项目验收后负责客户满意度调查

·负责项目成果及时配置入库

·负责项目实施存在问题/风险的推动解决

·负责文档规范及文档管理

·负责项目相关考核数据（证据）收集

（3）财务部

·负责项目预算的备案

·审核项目考核成本的及时核算，每月定期向项目公示

·负责编制项目阶段考核及验收后项目的成本核算

（4）人力资源部

·负责项目考核结果中对应人力资源部奖惩的备案

·负责执行考核结果具体奖励发放、惩罚缴扣等

（5）项目经理（即项目负责人）

·负责编制《项目计划》

·负责编制《项目预算》

·负责项目成员的业务培训

·负责项目人力投入成本的控制

·负责组织项目实施和过程监控

·负责向项目管理部提出项目评审申请

·负责提交《项目周报》并统计项目组成员项目工时

·负责《项目周报》成员业绩评价

·负责项目奖金的分配

5.项目考核实施流程

（1）项目启动考核

项目立项任命项目经理后，凡是符合考核要求的项目，必须提交《项目计划》和《项目预算》，并作为考核的基础。在通过评审的基础上，项目经理签署《项目绩效考核任务书》（含目标奖金金额的确认），之后项目正式启动考核。

（2）项目考核过程

①项目经理每周必须向公司项目管理部按时提交《项目周报》，详细统计项目工时，同时对项目组成员做好完成任务绩效评价；

②项目暂停和恢复：项目如果遇到特殊情况长期无法开展可以申请暂停。一旦再到实施时机可申请恢复。项目暂停期间进度不计，人力投入不计入成本，但是必须释放人力资源。

（3）项目结项

项目结束前必须向项目管理部提交《项目结项申请表》，之后开始启动项目奖核算工作。

6.项目绩效考核标准

项目考核参考标准如下：

项目考核分数与奖金关系：

项目奖金最终计算标准

项目获得奖金=项目实施成本节约奖*30% 项目目标奖金*考核分数/100*100%

其中：

·项目实施成本节约奖=预算成本-实际成本

·项目目标奖金：根据各种不同类型项目特征，在启动考核时由项目考核小组确定

7.考核结项考核流程

项目通过客户验收（以客户书面签字的报告为依据）项目正式结项：

（1）项目正式启动结项评审会之前需要提交以下文件：

·项目经理需提交并讲解《项目结项总结报告》

·财务部需要提交《项目成本数据汇总表》

·项目管理部提交《项目绩效数据汇总表》

（2）项目结项评审会评审后，要形成以下文件：

·《项目奖金总额确定表》

（3）结项评审会之后

项目经理根据《项目奖金总额确定表》，按照制度规定的原则完成《项目奖金分配方案审批表》，反复征求项目考核小组负责人意见后确定项目组内部成员奖金分配。

项目团队内部奖金分配原则：

按照多劳多得、依据个人日常绩效考核、项目实施重要度系数以及客户满意度等因素来确定，项目奖金分配要确保内部相对公平性。

8.项目奖励和奖金分配

《项目奖金总额确定表》和《项目奖金分配方案审批表》经过总经理审批后，提交人力资源部备案。项目奖最终由财务部发放。

9.项目考核变更

项目经理要提前预测风险给项目实施预留足够的调整时间，项目计划变更必须前2个月提出变更，必须通过项目考核小组评审同意后方可提出变更，否则变更无效。

10.项目考核相关记录

11.制度批准及生效

本制度经公司总经理批准后生效，最终解释权归人力资源部。

对于《项目绩效考核管理制度》典型配套表单《项目绩效数据汇总表》

如下表所示：

关于项目奖金审批，参见下表。

项目奖金审批表

续表

项目奖金审批后，通过规范的《项目奖金分配表》来实现奖金分配。

项目奖金在项目组内部分配要依据个人日常绩效考核、项目重要度系数来确定，项目奖金分配要确保内部相对公平性。

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