市场竞争中如何立于不败之地 如何用终局思维

看远处，看到10年后，看到变化，看到终局。

人们总是会高估一年的变化，低估五年的变化。

人们总是高估三年可以取得的成绩，低估30年可以取得的成绩。

巴菲特有句名言，叫做：“你不想持有十年，就不要持有十分钟”，这可能是与终局思维有关的最著名语录了。

看远就是不只看到一步，而是要看到十步之外，看到十年之后。欧赛斯认为，企业家有两大核心能力，第一是回到原点的能力，第二是走到终点的能力。

回到原点– 企业家是哲学家，哲学是从最根本上入手，去寻求一个最根本的解决方案。

走到终点– 企业家是战略家，战略就是要终局思维，通过有一眼看到底的能力，来决定今天的行动。

使用“终局思维”最重要的原因在于，生命有限，我们需要把有限的资源聚焦在真正有价值的工作上，所以，生命中真正有价值的工作，总是要穿越时间的维度去看。

在企业经营中，我们“逢山开路、遇水搭桥”，看起来执行能力很强，解决问题的能力很强，但实际上是执行上很勤奋、思考上很懒惰，战术上很勤奋、战略上很懒惰，勤奋地执行从短期来看不是什么坏事，但从终局思维看过来，是对资源和机会的浪费，是用苦力在建设公司，而不是用智力在建设公司，用苦力经营公司，事倍功半，而用智力经营公司，则事半功倍。

终局效应源自改变市场格局的四大力量

终局是一个结果的具象表达，是战略管理学发展而来的一个描述，描述一个行业最终会发展成的形态。

我们看中国现阶段的家电行业，这个行业的终局形态就是少数的几个大品牌占据了一大半以上的市场规模，其他的小品牌都消亡了。终局效应的形成源自于改变市场格局的四大力量，即客户独占能力、客户迁移成本、竞争壁垒能力、心智产权能力。

（1）客户独占能力

有无数家公司都能独占客户的行业会高度分散，有多家公司能独占客户的行业会相对集中，只有一家公司能独占客户的公司行业会高度集中。

中国的药品行业是一个典型的高度分散的行业，上市公司的数量就惊人地超过了65家，药品行业业务发展的逻辑是针对病种，推出品种，品种即药品，不同的药企针对研发的病种不同，推出的药品不同，每一个病种背后都有一批客户，每一个品种都能独占一批客户，行业有多少个药的品种，就有多少家公司有独占客户资源的能力，这样就导致了行业的分散。

中国的调味料行业是一个相对分散的行业，整个调味料行业CR5不超过20%，其中酱油的集中度最高CR5超过30%，而食醋、料酒行业的集中度CR5都不到20%，整体调味料行业市场集中度不高的原因，在于这个行业消费频率低，属于弱品牌关注度行业，厂家的核心能力在于渠道的运营能力，而不同厂家都能够或多或少都能通过渠道独占一部分客户，导致了行业比较分散的市场格局。

AC尼尔森对中国的瓶装水市场做了统计，2018年我国瓶装水行业CR3、CR6分别达到了57.9%、80.5%，农夫山泉、怡宝、百岁山、康师傅、冰露和娃哈哈占据了八成份额。瓶装水市场集中度高，且呈现强者恒强的马太效应的原因，在于这个行业属于消费频率高，属于强品牌关注度行业，渠道能力、资源能力及品牌能力是厂家的三大能力，消费者一旦形成原则偏好之后，就会推动渠道向少数头部厂家集中，头部厂家进入正向循环，而排在后面的厂家则进入负向循环。

（2）客户迁移成本

不同行业的客户迁移成本会完全不同，客户迁移成本高的行业有利于更多企业生存发展，而客户迁移成本低的行业则会呈现赢家通吃、寡头垄断这样的行业特征。

互联网行业是典型的一个客户迁移成本极低的行业，客户一不满意就可以立即流失，今天还有几千万注册用户，但市场上出现一个更好的平台的时候，这些客户很快就呼啦啦地散了，小米起步早期米聊一度很火，但微信起来之后，米聊也就迅速地消失了。

与互联网行业相反，药品行业则是一个客户迁移成本极高的行业，因为药品是由医生处方开出来的，消费者只能依从处方，并没有更好的做法，用户迁移成本高导致了很多家公司都能做大做强。

而像调味料这样的生活日用品行业，消费者的消费特征是就近购买，终端距离位置就成为了客户迁移成本的重要壁垒，消费者会就近50米、100米购买调味料，但不会专程到1公里外去买一个调味料，所以就近便利属性就成了消费者购买的一个壁垒，提升了消费者的迁移成本。

（3）竞争壁垒能力

所谓竞争壁垒，就是你这个产品，你这个技术，你这个设计，你这个文化等的不可替代性，不可替代性强了，消费者就会克服各种障碍向你去集中，就如5年前消费者到日本去抢日本的马桶盖，就如戴森吹风机的马达核心技术让戴森在3000元价格带依旧让消费者趋之若鹜，就如茶颜悦色创造了新现代国潮文化的内容效应建立社交货币让消费者追捧，就如海天酱油在中国进入了多达300多万个终端，建立了强大的竞争壁垒的能力。

（4）心智产权能力

心智产权能力就是建立消费者选择偏好的能力，在亚当斯密的古典经济学中，企业的核心资产是土地、厂房、机器、设备等有形资产，而在今天这个超竞争时代，企业的核心资产是消费者心智产权。心智产权的背后是品牌进入了消费者的选择短名单，进入了消费者的心智阶梯，在消费者心智中完成了登录，而一般而言，消费者在同一个类别中能记住的品牌仅仅只有6个，消费者能记住的手机品牌是苹果、华为、小米、OPPO、Vivo、三星，消费者能记住的方便面品牌就康师傅、统一、今麦郎、大象、日清、农心，消费者能记住的瓶装水品牌就农夫山泉、怡宝、百岁山、康师傅、冰露、娃哈哈。

市场格局终局的演进形态

（1）一家独大格局

一家独大格局往往是由赢家通吃原则决定的。

赢家通吃，指市场竞争的最后胜利者获得所有的或绝大部分的市场份额，而失败者往往被淘汰出市场而无法生存。赢家获取全部，败者一无所有。

形成“赢家通吃”的原因就是信息产品存在“锁定”效应。由于信息处理与传播网络日新月异，那些占据高位的才智之士握有的筹码日益增长，留给他人的利益空间相对的也就愈来愈小。“赢家通吃”已经渗透到经济社会里其他众多层面上。

比如说腾讯在社交上就处于一家独大的情况。

社交=腾讯。

2020年，腾讯季度总收入为1149亿元，去年同期888亿元，同比增长29%。腾讯第二季度净利润331亿元，市场预估273亿元，同比去年的241亿元，增长37%。收入和利润双双创下公司历史新高。对比国内其它通过社交产生收入，是微不足道的。

（2）双寡头格局

双寡头垄断的行业，寡头中的任何一个，单拎出来都具备领先市场的强大实力，都具备不会轻易被击倒的稳定能力。所以，聪明的人都不会以击倒对方作为自己的发展战略，这就在很大程度上避免了价格战的发生。不打无理性的价格战，是行业正常发展的前提条件。

企业处在一个有序竞争的行业中，才能发展得最好最快，才能大展雄图，将企业的潜力充分发挥出来。历史资料证明，大部分行业，只有双寡头垄断的行业，是最有机会构成有序竞争的行业。

双寡头格局，一般来说市场和利润大部分由双寡头瓜分：

① 从行业竞争格局来看，全球消费品行业更容易形成双寡头竞争格局

例如，在美国市场：

● 巧克力行业形成好时和玛氏双寡头竞争格局，两者市占率2017 年达59%，龙头好时1980 年至今股价上涨258 倍。（海外市占率数据均来自Bloomberg）

● 烟草行业形成菲利普·莫里斯和雷诺双寡头竞争格局，两者市占率达81%，两者股价近40/20 年年化收益率均达到20%以上。

● 软饮料行业形成可口可乐和百事可乐双寡头，两者市占率达74%，股价36 年来分别上涨155 倍和171倍。

● 高端化妆品形成雅诗兰黛和欧莱雅双寡头，两者市占率达44%，龙头雅诗兰黛22 年股价上涨15 倍。

例如，在国内市场：

② 从行业竞争格局来看，国内消费品行业已逐步形成双寡头竞争格局

● 空调行业形成格力和美的双寡头竞争格局，两者市占率2016 年达60%，龙头格力1997 年至今股价上涨82 倍。

● 厨电行业形成老板和方太双寡头竞争格局，两者市占率2016 年达48%，龙头老板2011 年至今股价上涨10 倍。

● 乳制品行业形成伊利和蒙牛双寡头竞争格局，两者市占率2016 年达33%，龙头伊利1996-2016 年净利润CAGR 高达29%。

（3） 6-3-1格局

也称作6-3-1市场格局，是一种阶段性的稳定性格局，这就是典型的三姬分金，即在一个市场中，存在实力最强的A，相对较强的B和较弱的C，三者相互博弈，既需要共同抵御外来侵入者，又需要保持现有的平衡关系，因为一旦A想做大，B和C就会联手打压，而A无论是拉拢B还是C，都很难凑效，C是间于齐楚，既要随时防御A的进攻，又要提防B的的崛起，在这样一个动态竞争中保持平衡。

三足鼎立格局，一般来说老大拿走了大部分的市场和利润，老二拿一小部分，老三喝点汤；

比如说我们看一下我国外卖市场的情况：

DCCI发布了《2019年网络外卖服务市场发展研究报告》，报告显示，目前美团外卖、饿了么和饿了么星选的市场份额分别为64.1%、25%和8.7%。这意味着进入2019年后，网络外卖行业依然延续着“631”市场格局。

2018年上半年，美团、饿了么和百度外卖市场交易额分别占59%、36%、3%，外卖市场形成“631”格局，外卖服务渗透到更多的生活领域。

2019年外卖市场结束了“三国杀”的局面，饿了么收购百度外卖，改名为饿了么星选，形成美团和饿了么两大巨头之间的较量，从市场份额上看，美团外卖占据一定的优势。

根据DCCI 2019年首份外卖行业报告显示，美团、饿了么和饿了么星选市场份额分别占比64.1%、25%和8.7%，表明2019年网络外卖行业仍然延续“631”的市场格局。

（4）一超多强众散格局

分散市场往往会出现一超多强的格局。

分散市场往往有许多原因，市场变得支离破碎。比如：各种市场需求不一，产品创新水平低，没有规模经济，市场竞争激烈以及产品定制很高等。

零散的市场导致较小的客户群，这使得企业更容易更有效地瞄准最终消费者。由于市场规模小且缺乏大型企业，企业的营销费用在分散的市场中自动减少。营销主要集中在本地客户，因此广告费用明显少于全国广告。由于这种市场中的客户愿意毫不犹豫地尝试新的实体，因此分散的市场也允许口碑宣传。企业可以将营销活动定位于较小但更相关的受众，而不是将营销资源浪费在大量受众上。这有助于他们获得高转化率。 在这个过程中，如果有一家企业存在一款或多款爆款产品，可以满足大众市场需求，那么就会反向取得规模优势，率先实现总成本领先，从而整个市场出现一超多强格局，即一个全国性的超级Player及多个地区级的强手Players。

比如说在调味品市场就具有典型的市场特征：调味品行业呈现一超多强的竞争格局。海天味业占据着最大的市场份额，海天味业凭借渠道、规模、工艺控制以及营销优势取得逆势增长，其销量与销售收入显著增长。2018年海天味业的酱油生产量达到191.57万吨，销量为187.80万吨，酱油业务销售收入达到102.36亿元。

2010-2018年海天味业酱油业务占行业规模比重 ：

资料来源：公司财报、智研咨询整理

（5）多弱并立格局

多弱并立格局就是“小、散、乱”市场的真实写照。

行业发展处于初级阶段、产业链过长、产品创新难度过高、产业难以产生规模优势等等，往往造成“小、散、乱”市场。

在我国，很多行业都存在多弱并立格局，这个时候市场份额和利润都是非常分散的,比如我们国家的环保行业、家装行业等。

①环保行业“小散乱”格局突出。从危废行业来看，数据显示，全国危废从业企业近3000家，持证企业平均资质规模不足3万吨/年，十大龙头企业的市场占有率甚至不到10%，危废处理行业整体呈现散、小、弱的特点。“目前危废行业技术设备薄弱，产能利用率不足30%，整体呈下降趋势。

②家装市场。 “大行业，小公司”格局已持续多年， 获客/交付能力将成行业集中度提升的关键。 如前所述， 家装市场规模庞大， 但目前仍未有企业达到百亿规模， 资产规模超过 1 亿元的企业占比仅为 8.5%，龙头公司东易日盛2017 年营收仅 34 亿，占比不足 1%。 同时，家装行业的集中度提升非常缓慢， 2011-2016 年， 家装企业每年减少的比例不足4%， 目前行业仍有超过13万家企业从事家装服务。

家装企业数量超过 13 万，且下降速度缓慢。

终局思维案例（1）美国第32任总统：罗斯福

历史上第一个运用“终局思维”赢得未来的人，是美国第32任总统罗斯福。传统观念认为，美国卷入反法西斯战争，是从1941年12月日军偷袭珍珠港开始的，其实，1939年8月美国就已经成为这场战争的决定性力量。当时，德国物理学家已经在理论验证、工程技术方面开启了原子能时代，并且给原子弹找到了可行的实施方案。当时，美国物理学家向罗斯福总统陈情：“只需一枚核弹，纽约就会在地图上被抹去。”罗斯福之前是做过纽约州州长的。1939年8月，罗斯福总统接受了包括爱因斯坦在内的大批物理学家的建言，开始对原子能技术加大研发投入。此时，希特勒已开始投入原子弹研究，而且技术能力领先世界。

那为什么罗斯福能够赢希特勒呢？

当时希特勒主导下的技术研发策略，是只要一种技术不能在6个月内投入战争，研发工作就往后放。1942年美国“曼哈顿计划”全面启动，而这一年希特勒在原子能技术上的资金投入仅仅是35万马克，大概只能造1.6辆虎式坦克。不是希特勒花钱搞研发抠门，而是将资金分别投向很多不同的前沿技术，比如水下航母、洲际导弹、超远程轰炸机等等，搞内部竞争，战场是检验技术的唯一标准。

罗斯福“倒着思考”，即必须抢先一步将原子弹造出来，否则，希特勒将统治世界。基于这个“终局思维”，美国政府的资源投入是不顾一切的。项目经费就花了20亿美元，超过1940年日本所有的军费开支，当时研发机构提出，想用白银来做“电线”，就向美国财政部要6000吨白银，结果财政部总共给了14700吨白银，这比中国、苏联全国的白银（银币）还多。在罗斯福看来，“终局思维”能够带来更高的试错效率，浪费最少，因为战略方向清晰，战术上饶一点弯路也没关系，成本可控。

希特勒、罗斯福都想抢先一步研发此前没有的全新技术，相比之下，希特勒是竞争思维，他想给很多技术团队差不多的资源，使之相互竞争、优胜劣汰；而罗斯福是“终局思维”，是孤注一掷，主抓前沿关键技术，所以最终罗斯福赢了希特勒。

（2）欧赛斯案例：妈咪全知道

欧赛斯在做妈咪全知道项目的时候，就充分地贯彻了“终局思维”的思考方式，妈咪全知道的母公司晨冠乳业所在的行业叫婴儿配方奶粉，晨冠乳业的自有品牌名叫“聪尔壮奶粉”，中国的婴配粉市场格局的大致情况是怎样呢？基本说来是前30名的品牌在市场上占据了75%的份额，而发达国家市场上是前3名的品牌占了75%的份额；而中国的前30品牌中，有知名的国际四大粉，如惠氏、美素佳儿等；有国产四巨头，包括飞鹤、伊利、合生元、君乐宝。

接到这个项目，我们问的第一个问题是：10年之后中国的婴配粉市场格局会变成怎样？

团队讨论下来，观点很多，争论激烈，但有一点大家都是共识，就是10年之后，中国婴配粉市场前10名会占据75%的份额；也就是说大概率而言，目前前30名中有20名将要被淘汰，而10个名额里面，国际四大粉及国产四巨头的地位目前看起来很难撼动，也就是说对其他竞争的企业而言，10个席位中只剩下2个位置而已，这将是一场异常残酷地淘汰赛。

找到了问题，答案也就清晰起来。

对于晨冠乳业而言，聪尔壮奶粉要挤入婴配粉市场前10名的最后2个位置显然难度极大，那破局点在哪里呢？

只有一种可能：打通渠道。

渠道通，一通百通。

于是欧赛斯团队继续以“终局思维”来思考的，提出过两家店的概念，从终局来看，社区附近很多可有可无业态就会从你的视野中消失了，你就会发现未来社区最后500米最重要的是两家店，一家店叫便利店、还有一家店叫母婴店；便利店的核心功能是大人自己生活方便，而母婴店的核心功能是母婴生活方便，这两个都是新家庭生活的核心流量入口，都是超级有价值的。

于是，欧赛斯团队就妈咪全知道的战略破局，提出了母婴产业路由器的全新商业模式创新，通过为中国下线城市30万家分散的母婴小店进行赋能，将中国的母婴小店渠道再做一遍，建立赋能型产业共同体，打通渠道。

总结

（1）终局思维，就是以终为始的思考，以最终结果来安排当下的行为。

（2）将未来的难题放在当下解决，让未来可以转变为顺势而为，让企业当下的每个动作都在为未来积蓄力量和资产。

（3）从产业整体视角来确定企业战略，帮助企业看清这个行业未来的最终机会是什么样子的，因为战略确定后是要调动企业所有资源和能力去行动的，只有是向着正确的未来去展开行动，你才能拥有未来，未来才有你的位置。

在看远处，看到终局的时候，建议你一起思考以下四个问题：

（1）一件事的终局到来时，占据主流的那个业态是什么？

（2）应该押注主流，还是押注小众分支？

（3）要在这个选择里胜出，取决于哪几个关键指标？

（4）哪个模式实现关键指标的效率最高？

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