员工不知责不担责表现（工作上互相推诿）

前段时间和朋友聚会聊天，说到公司里一个奇怪的现象，A部门和B部门作为相互紧密配合的部门，却处得水火不容。就比如，公司里接了一个项目，需要在指定时间内完成，但是时间到了之后，项目却没有推进，老板询问原因，A部门说是B部门迟迟没有提供基础资料，无法完成下一步，B部门说，早就提供了是A部门没有往下做；A部门又说B部门敷衍了事，提供的资料根本毫无用处！

A部门和B部门两个主管，各说各有理，各有各的难处，本来应该是左手和右手的关系，现在都成了水和火的关系。两个部门都觉得，不应该将工作任务过多的压在某一个部门，说白了，每个部门都想尽可能的少做点事情，每个部门都希望合作部门能承担更多的压力和承认。

有人觉得，就这个现象而言，是员工做得不对，任务完不成还诸多借口，这样的员工甚至可以开除。但我觉得，这是老板的管理思路出了问题，这个锅，不该员工来背。对于老板来说，只要把事情做好就行，不管是哪个部门出力多，他都无所谓，这就导致了，部门之间相互推诿，互相甩工作量。若是长此以往，对公司的危害极大！

1.人心涣散

第一个危害就是人心涣散，试想一下，老板只需要有人做好这件事，而不在乎这中间的过程，那么公司员工为了自己的利益，势必都会想方设法少做事。多做多错，少做少错，不做不错，没有人会愿意拿着类似的工资，赶着更多的活。

久而久之，员工摸透了套路，知道即使完不成也法不责众，就会懈怠，而那些积极努力干活的人，会觉得自己像个傻子，忙得像个陀螺，最后老板只看事情的结果，而不在乎谁主导了这件事，谁完成了这件事。就像A部门和B部门，老板不关心两个部门之间谁做的更多，他只要事情按时完成。

2.团队凝聚力遭到破坏

第二个危害是团队凝聚力会遭到破坏，前文A部门和B部门的情况大家已经看到了，本应该通力合作的部门，竟然相互指责，这是需要企业引起严重思考的问题。说到底，就是权责不清，每个部门对自己所要做的事情，以及事情的交接有一定的误差。

但我不认为这是员工的错，他们只是在现有制度下，寻求对自己最有利的一种方式。久而久之，团队凝聚力没有了，员工都各自为政。

3.品牌信用度受损

一个公司就是一个品牌，当既定的项目没法按时完成的时候，公司内部固然出问题，公司外部一样危机重重。对于无法按承诺做事的企业，客户怎么会放心？客户一旦丧失对企业的信心，之后的业务就会受到影响，公司的未来发展就会遇到障碍。

因此，这个问题不仅仅是员工背锅的问题，而是整个企业的管理出了问题，要解决的不是员工，而是管理层的管理思路，以及老板的结果的意识。

那么接下来我们要讨论的，就是如何解决这个问题？

如何避免公司部门与部门之间，员工与员工之间互相推诿，不肯担责，不肯多干？我认为，有一个模型，或许可以解决！它就是RACI模型！

RACI模型

RACI模型（RACI Model）是在专案管理或组织改造时常用的工具，主要是用来定义某一项活动参与人员的角色和责任，是一个简单有效的工具。任何一项流程改造或专案的活动，都不会自动发生，除非有“人”让它发生，RACI就是协助你找到那个“人”及其他必要资源的有效分工计划工具。

其中，＂RACI＂的每个字母，都代表了一个“人”：

1、谁执行（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。

2、谁负责（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。

3、咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。

4、告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。

运用中，我们要先建立RACI表，它的步骤是这样的的：

1. 辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。

2. 辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。

3. 完成RACI表的方格单元： 辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）。

4. 每一个流程最好有且只有一个“A”角色，这是RACI的一般原则。 当一个流程找不到“A”角色时，则出现缺口。 当一个流程有多个“A”角色时，则出现交叠。

5. 解决缺口问题：如果某个流程找不到“A”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“A”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。

6. 解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。

我们现在来举一个简单的例子，如果一个公司要设计一本画册，那么它该如何建立RACI表呢？

首先，我们要找出各项活动，分别是：

• 文案整理
• 照片拍摄
• 设计排版
• 文字校对

一个流程只能对应一个A，最好是一个R，那么，如果确定参与这个项目的是4个人，我们该怎么进行梳理？我们先假设，参与的这四个人，分别是小王（设计师）、小李（文案）、小童（直接主管）、小林（外围应援）。我们按照流程，进行人物对照划分：

文案整理：

• 小王是I（文案整理的进度，需要设计师及时知道，安排时间）；
• 小李是R（作为具体执行人，收集撰写文案）；
• 小童是A（只有主管把关同意后，才能进行下一步）；
• 小林是C（作为经验老道着，提供意见）。

照片拍摄，基本与文案整理类似：

• 小王是I
• 小李是R
• 小童是A
• 小林是C

设计排版：

• 小王是R（作为具体执行人，进行画册的整体排版）；
• 小李是I（文案需要知道进度，及时和甲方对接）；
• 小童是A（下决定者）；
• 小林是C（参考者）。

文字校对：

• 小王是I（根据校对结果及时修改）；
• 小李是R（校对的直接执行人）；
• 小童是A（最后签字决定的人）；
• 小林是C（参考者）。

有了这张表，谁执行，谁负责，谁参考，谁知晓，都一目了然，那么员工之间，就不会各自推脱，说自己不知道，说前一个流程没有执行。

在工作的每一个项目，利用RACI表，确定各个步骤的人员，让员工无责可推，同时，规划好项目每一个流程所需要的时间，按照时间进度推进，就不会存在一个项目迟迟不推进的情况。

很多时候，工作上出了问题，我觉得深层次的并不是员工的问题，有时候员工像颗橡皮泥，根据公司的制度，捏出相应的形状。我始终认为，管理公司，最要紧的就是思路正确，职责明确，老板不仅要知道项目的结果，还要知道员工在项目推动期间，都扮演了什么角色。

一般来说，主管都是A的角色，下属都是R角色，老板或者经验老道的员工可能会担任C的角色，而项目合作紧密的人会是I的角色。只要定下彼此的角色，就不能相互推诿，互相扯皮！

我们需要谨记的是，一个流程里，最好只有一个A和一个R，当R过多的时候，一定要继续细分，只要这个流程只有一个R！

有的锅是员工的，背着没什么，有的锅不是员工的，就不该背，因为背了，你也解决不了问题！不知道这个模型是否解决了你们公司的问题呢？但愿能为大家提供一点帮助！

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