德鲁克管理者五原则（管理者必须成为时间管理大师）

写在前面：

大家好，我是开店邦行业交流官Nancy，也是本篇文章的主笔人。

从2022年初开始，我们开店邦相继推出了小酒馆、烘焙、休闲零食、咖啡、茶饮、预制菜等行业专题系列，颇受行业前辈和同僚的关注和认可。

在此，我代表开店邦感谢大家的关注和认可（鞠躬～）。

如今，一转眼，2022年也已过三分之二。

期间，我们遭受到了各种不确定性所带来的影响。比如，突如其来的封控造成大量实体门店闭店和人员失业。比如，俄乌战争所带来的原材料价格上涨，进一步压缩了中下游的利润空间和生存空间。

这些不确定性，让人焦虑，让人不安，也让人觉得自身的渺小。

为此，我们推出了一个全新专题系列——读书专题系列。

我们希望通过每周五的一篇读书笔记，带大家了解金融学、经济学、管理学、社会学、心理学、哲学等领域的知识、思维模型与反常识，希望能为大家解答困惑、缓解焦虑的同时，也能满足大家的好奇心，让大家感受到生活中还有许许多多的美好。

或许，这是当下，开店邦除了提供商业价值之外，所能提供的唯一情绪价值。

以下，是我们的第一篇，关于德鲁克《卓有成效的管理者》的读书笔记。

Enjoy～

习惯改变命运。

管理者要成为卓有成效的管理者，最重要的不是方法，而是自我提升的意识。

有了自我提升的意识，管理者才会慢慢将外界的思想和方法转化为自身的思想和行动，然后逐渐用新的行为习惯取代旧有的行为习惯，最终让管理者成为卓有成效的管理者。

那么，管理者为什么一定要成为卓有成效的管理者？

在回答这个问题之前，我们先来聊一聊，什么是管理者？

德鲁克所定义的管理者，可能与通俗意义上的“管理者”，有一些差异。

一般，我们认为管理者是管人的人。

德鲁克则认为，定义一个人是不是管理者，不能看他有没有下属，而该看他除了执行命令，是不是做了影响企业经营的决策，是不是做出了贡献，是不是承担了对应的责任。

所以他定义的管理者，主要是指知识工作者、经理人员和专业人士。因为他们的职位和知识，让他们所做出的决策对企业整体绩效和成果都能产生一定影响。

既然管理者的决策对企业整体绩效和成果都会产生影响，企业就会反向要求管理者具备有效性。

所谓有效性，就是通过做对的事情使某项工作产生效益，最终完成某项工作。

随着经济、科技的发展，社会也从农耕文明发展到了工业文明，从工业文明发展到了信息文明，从信息文明发展到了知识文明，体力劳动不再是社会的主要生产方式，脑力劳动开始登上历史舞台。

由此，管理者的有效性对于组织而言变得越来越重要。组织作为社会的器官，组织的有效性对于社会而言也变得越来越重要。

最终，德鲁克得出一个结论：作为管理者，必须做到卓有成效。

事实上，组织内的管理者时常会因为要处理大大小小的事、要见形形色色的人而变得不那么有效。

德鲁克希望有越来越多的管理者变得有效，希望他们能够从琐碎的事物中跳脱出来，所以他也提出了一定的解决方法。

为什么说是一定的解决方法？

因为这到底能不能完全成为管理者的解决方法，主要取决于管理者自身是否在思想上养成了习惯，是否在行动上进行了自我训练。

那么，具体怎么做？

我们一点一点说。

# PART 1

记录好时间，

知道应该把时间用在什么地方

时间是稀缺的资源，管理者需要珍惜自己的时间，需要把握自己的时间，需要将时间尽可能保留成一段连续性的整块时间。

所以，成为卓有成效管理者的第一步，就是记录自己的时间，了解自己的时间用在了什么地方，以及自己的时间应该用在什么地方。

具体来说：

第一步，记录自己时间消耗的实际情形。

什么是记录自己时间消耗的实际情形？

就是在做事情的当下，立即进行时间消耗的记录，而不是在事后凭借记忆进行补充记录。

而一份时间记录能体现出它的价值，就在于管理者需要每月定期拿出时间记录进行自身迭代和调整。

通过这种「记录-反思-调整」的方式，让管理者逐渐变得有效。这种闭环必须持续稳定做下去，不然管理者最终依旧会回到浪费时间的状态。

第二步，做有系统的时间管理。

德鲁克认为，做一个系统的时间管理，最重要的是将非生产性和浪费时间的活动找出来，然后尽可能把这类活动从时间表上排除出去。

要做到这关键的一点，就需要思考以下3个问题：

1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，对于最终结果而言没有一点用处。

具体怎么做？就是拿着时间记录，逐项逐项问自己：这件事如果不做，会有什么后果？

如果答案是“不会有任何影响”，那就不要再去做这件事。

2.看着时间记录，不断问自己：哪些活动是可以由别人代为参加而不影响效果？

让别人代为参加，不是将“我的”工作交给别人做，而是应该把可以让别人做的事情（比自己出场更好、更合适或不影响最终成果的）交给别人做。

3.懂得系统且诚恳地问问自己的下属：请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？

如果下属能够对上司袒露自己的真心话，这就体现出了有效管理者的特色。

时间的浪费，有管理者自身的原因，也有管理和组织的原因。

要消除组织对人时间的浪费，就需要做到以下4点：

1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

如果一个组织中时常反复出现同样的问题，常常是因为疏忽和懒散造成的。

这就需要确保将问题解决的办法变成例行工作，让人人都能处理。

2.优化人员结构，提升整体有效性。

企业往往会出现人越多，整体营运效率反而降低的情况。

因为人太多，大家的时间都用在了协调人员之间的关系上，而不是用在了让工作做出成果上。

所以，与其不断招人、裁人，不如提升企业现有员工的整体工作效率，让每个人都能产生有效性。

如果企业中的高级管理人员不得不将他工作时间的1/10花在人际关系的纠纷处理上，这显然就是企业人数过多的表现。

德鲁克认为，一个精干的组织，人的活动空间很大，工作上不用每次都向别人说明情况，也就不至于出现各种人际冲突。

3.避免因组织不健全而导致会议太多的情况。

所谓会议，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

当一群人在商讨对策的时候，他们是没办法工作，然后拿到最终成果的（以开会为主要工作职责的情况除外）。

所以，企业如果是因为将本该一个职位或一个团队该做的事情拆分到了不同的职位和部门，而产生大量的会议，就需要做出适时的结构调整。

4.打通组织内部的信息传递环节，做到信息的正确表达和互通有无。

企业员工之间的沟通常常会因为组织信息机制的不完善，而增加大量的沟通成本。

信息之间的不对称性，有时候能够通过制度的调整去改善，有时候也需要更多的时间和耐心去影响和改善。

总而言之，如果管理者想要更有效，就需要善用有限的时间，通过系统性的工作，努力将才能转化为成果。

# PART 2

重视对外界的贡献

成为卓有成效管理者的第二步，重视对外界的贡献。

换句话说，卓有成效的管理者并非为了工作而工作，他们是为了成果而工作，是为了别人期望的成果而工作。

在德鲁克看来，管理者重视贡献、重视责任，就是重视有效性，是管理者实现有效性的关键。

因为只有当一个人开始重视贡献、重视责任，就会产生把工作干得更好的心理动机，会总想着别人需要什么、别人发现了什么以及别人能理解什么。

在这个过程中，管理者的产出和成果就会不断向别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解靠近，以使别人能够应用自身的成果。

具体来说，管理者对贡献和责任的重视，主要体现在3方面：

1.重视自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；

2.重视自己与他人的关系，包括上司、同事和下属；

3.重视各项管理手段的运用，包括会议、报告。

相对应的，组织成效也体现在3方面：

1.直接成果；

组织的直接成果必须是非常明确的，不然就不会产生任何成果。

比如，对于企业机构而言，销售和利润就是最直接的成果。

比如，对于医院而言，对病人的护理和治疗就是最直接的成果。

2.树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；

一个组织必须要有自己的主张和想法，否则就容易解体、混乱和瘫痪。

就像人体需要基本的生存元素，比如水、蛋白质、脂肪、糖份等，也需要各种微量元素，比如维生素、矿物质等。

一旦其中的某种平衡被打破，人体就会出现各种混乱或病状。

3.培养与开发明天所需要的人才；

组织靠人才维系。

如果组织想要持续存在，就必须在今天准备明天的接班人，让组织的人力资源持续更新，让组织的整体水平不断提升。

总而言之，只要管理者重视贡献、重视责任，就能帮管理者在一团乱麻的事务中分出轻重缓急，就能让管理者从过分依赖他人以及所属组织的行为中得到力量。

而对组织三方面成效的重视，则关乎组织的生存、稳定和发展。其中，直接成果关乎组织的生存，价值观成果关乎组织的稳定，培养人才关乎组织的发展。

如果管理者将这三方面迁移到业务和战略层面，就会发现那是组织当下就能盈利的业务、未来三五年能盈利的业务、未来十年能盈利的业务，以及组织当下的战略、未来三五年的战略、未来十年的战略。

# PART 3

善于利用自己和别人的长处

成为卓有成效管理者的第三步，善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

也就是说，管理者需要顺应每个人的个性特点，运用每个人的优点才干，让每个人都能发挥自己的长处。

那么，卓有成效的管理者究竟该怎么用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱？

主要有4个原则：

1.卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。

一旦某一职位先后由两三个人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位。这个时候，职位必须重新设计，要设计得合情合理。

职位的设计，不该设法找个天才来担任，而是应该“让平凡人都能做出不平凡的事”。

2.职位的要求要严格，而涵盖要广。

德鲁克认为，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时，因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

卓有成效的管理者在决定将某人放到某个职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

那么，具体该如何思考？

首先，列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献；

其次，列出某人实际绩效记录；

最后，将期望贡献与实际贡献做对比，并思考以下问题：哪方面的工作他确实做得很好？因此，哪方面的工作他可能会做得更好？为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由又是什么？

4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

在选人、用人的时候，有效的管理者要自问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”

如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

面对同事和下属，要让其发挥所长；面对自己的上司，更需要如此。

所以，在沟通之前，有效的管理者时常会自问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”

如果有时间，有效的管理者还会自问：“我的上司更喜欢通过哪种方式获取信息和资料？我该选择哪种方式与我的上司进行沟通交流？在沟通交流的过程中，我该如何权衡各个相关方、事情的轻重缓急和陈述的先后顺序？”

# PART 4

确保要事优先

成为卓有成效管理者的第四步，做到要事优先，掌握好自己的时间。

卓有成效的管理者往往会根据工作的轻重缓急设定优先次序，并且坚守优先次序，做到要事第一。

那么，管理者该如何确保自己在一定时间内所做的事，是最重要的？

德鲁克给出了4个筛选原则：

1.重将来而不是重过去，剔除不再有价值的事情。

当下是由过去决定的，未来是由当下决定的。

如果当下还没有开始着手某项工作，那就要想想这是不是非办不可。答案是否定的话，那就选择放弃或搁置。

2.重视机会，不能只看到困难。

只有关注外部世界才可能产生成果。

有效的管理者要与外部世界保持时时的联系，发现组织未来的机会，而不是专注于组织内部事务。

3.选择自己的方向，而不盲从。

做好随时面对变化的准备。

选择好了自己的方向，也需要根据实际情况不断调整自己的优先事项。

在做调整的时候，需要注意的是：有效的管理者需要全神贯注于一项工作，完成之后再根据实际情况制定下一步的优先事项。

4.目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

勇于接受挑战，化机会为成果。

# PART 5

做有效决策

成为卓有成效管理者的第五步，进行有效决策。

德鲁克认为，管理者要做好一项决策，需要掌握好5个要素：

1.要确实了解问题的性质。

如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

组织中，一般有四种问题类型：

第一种：真正经常性的问题。

比如，输送蒸汽或流体的管子接口经常性坏，也只有接口经常性坏，才能找到背后真正的原因。

第二种：表面看是偶然发生的，实质上仍然是一个经常性问题。

比如，公司并购。对于企业而言，公司并购是偶然发生的，但是在商业世界中确实一个经常性发生的情况。

第三种：真正偶发的特殊事件。

比如，某沿海地带发生全面停电。

这种问题的出现是少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟时一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？

第四种：首次出现的“经常事件”。

比如，三聚氰胺、瘦肉精等食品安全事件。虽然媒体有所曝光，但是这类问题并没有在行业中消失。

除了第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其他的都属于经常性问题，需要制定一种规则、一种政策或一种原则。

只有有了一定原则，一切类似问题就能迎刃而解。

当然，前提条件是管理者把问题属性判断对了。

如果判断错了，决策自然而然也就错了。

管理者常犯的错误有四种：

第一种：将“经常问题”判断成一连串的“偶发问题”。

第二种：误将真正的新问题视为旧病复发，依旧在采取旧的措施。

第三种：对某些根本性问题的界定是似是而非的。

第四种：只看到问题的部分，而没有看到问题的全貌。

为了避免以上错误，有效的管理者往往会将出现的问题首先假定为“经常性质”，认为这是一种表面现象，还有根本性的问题存在，并且会尝试通过从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限。

在德鲁克看来，一项有效的决策必须符合边界条件，管理者也必须找出问题的“边界条件”。

所谓“边界条件”，就是要知道决策的目的是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？

管理者把这些问题想得越清楚、越精细，做出的决策也就会更为有效。

3.要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

如果不了解符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，人往往会采用折中的方式。

但因为没有标准和边界，也往往无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终难免会走向错误的折中。

所以，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，是什么重要的。然后，才是考虑必要的妥协、适应及让步事项，以及该决策是否能被接受。

4.化决策为行动。

决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

德鲁克认为，从做出决策到决策落地的过程中，确定边界条件是决策中最难的，而化决策为行动则是其中最费时的。

要想将决策化为行动，就需要思考几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？

想明白之后，才能确保决策行动与执行人员的工作能力相匹配。

5.建立一项信息反馈制度。

在执行的过程中需要重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

一项信息反馈制度需要包括数据，包括报告，但是更需要到一线进行沟通，了解最真实的情况。

所以，一个有效的决策首先该建立在个人的见解之上，然后通过个人见解这一假设去不断求证事实、衡量最适当的方案。

只有将决策建立在个人见解之上，人们才会谦虚认为这是一种假设，而不是一种事实。

如果决策建立在事实之上，人们就会带有主观想法去寻找自己认同的事实，最终导致决策出现失误或偏差。

而当一个决策背后充斥着各种不同的见解，这就意味着这个决策大概率是个好的决策。

无疑，不同见解有它的价值。

理由有三点：

第一，决策背后充斥着各种不同见解，意味着这个决策是被管理者从各个维度衡量出来的。

第二，不同见解本身，就是决策的“另一种方案”，能够让组织富有余地。

第三，不同见解能够激发想象力。一个富有创意的想法，或许能够打开当下的困局，从而展开一个新的局面。

写到这里，你以为就结束了吗？

其实并没有。

德鲁克还带管理者回去思考了一个问题：决策者是否真正需要决策？

有时候做决策本身就是一个伪命题。

因为不管决策者做不做决策，未来都不会因此而发生一点变动。

那么，什么时候需要做决策？

德鲁克认为，是在组织继续保守成规，情况就会恶化的时候，或者是当机会来临的时候。

结语：

《卓有成效的管理者》是一本关于自我管理的非传统意义上的管理书籍。

德鲁克认为，管理工作很大程度上需要言传身教。

所以，书中的内容不是以传授管理知识为主，而是强调管理者的自我管理和管理者良好习惯的养成。

他希望，卓有成效的管理者能带出一批卓有成效的管理者，让每一个人都能做到卓有成效。

最后，祝大家卓有成效。

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