汽车金融的基本概念（汽车金融SP未来的红利在哪里）

来源：刘波说汽车金融

多品牌汽车金融快速发展的这十几年，对SP来说，大致经历了政策红利（政策因素带来的超额利润）、规模红利（规模越大返利比例越高，越容易赚钱）两个阶段。个人认为未来SP比拼的是经营管理的能力，也就是说，未来的SP只能赚取管理红利。

第一阶段：政策红利

2016年以前，我国汽车销量较大且增长较快，监管部门对汽车金融公司的审批非常审慎，商业银行也不太重视汽车金融业务，市场上多品牌金融产品较少，属于卖方市场。SP只要拿到产品，不管是组建直营团队还是放二级，都可以躺着赚钱，可以说SP享受了政策带来的红利。

大致从2016年开始，好几家新成立的汽车金融公司和融资租赁类公司进入多品牌汽车金融领域，一些银行也开始大力拓展汽车金融业务，资方和产品逐渐多了起来。一些资方在招募SP时门槛很低，SP像雨后春笋一般遍地都是，价格战逐步开打，政策红利时代成为过去。

第二阶段：规模红利

随着行业竞争的加剧，SP的利润来源从向车商和客户收费变成了从资方拿返利。资方在设置返利政策的时候，为了便于管理，鼓励SP做大做强，放款量大的SP拿到的返利比例肯定要比放款量小的SP多。SP进入到了规模红利的阶段。

SP为了争取更高的返利比例，必然想办法拿到更多的单，最简单粗暴的办法就是打价格战，给车行或二级更高的返利，因为小SP拿到的返利比例较低，没法跟进打价格战，越做放款量越少。

有些大的SP同时和多个资方合作，反过来也会和资方谈条件，还能在常规的返利政策之外争取到更多的返利。

一些资方在关键的时间节点，比如财年底、上市前冲业绩、为了完成全年的KPI，为了短期做大贷款余额降低逾期率，为了平衡不同车型比例等，会和一些大的SP签订类似对赌的协议，如果能完成约定的放款目标，可以拿到更多的返利。

从车商的角度来说，和大的SP合作资金更稳定，大SP有多个资方，客户被某个资方拒绝更容易转换去其他资方申请。

在以上种种原因造成的马太效应下，大的SP越做越大，小的SP越做越小。甚至出现了小SP做资方一级拿到的返利还不如做大SP的二级拿到的返利多。这种情况下，一些大SP做起了中间商，大肆放二级赚差价，甚至有些资方人员主动引荐一些小的SP去和大的SP谈做二级。

行业发展初期，竞争不充分的情况下产生了政策红利，充分竞争的环境下的必然形成业务量大的SP越做越大，自然就有了规模红利，这都是在特定历史环境下下的产物。

第三阶段：管理红利

政策红利和规模红利只是汽车金融价值链上的资方、SP、车商之间的“价值分配”的博弈，并没有创造新的价值。从长远来说，SP要关注“创造价值”，而不是博弈如何分配价值。

资方不可能无上限的设置放款量的阶梯返利比例，资方也不愿意面临“客大欺店”的情况，反过来会限制大的SP，也就是说，SP只要达到一定的放款量即可拿到最高的返利。

如果未来到了寡头垄断的时代，在大家拿到的资方返利都差不多的情况下，SP之间的竞争就变成了经营管理能力的竞争，SP只能通过对团队和业务的精细化管理，提升团队能力，深入了解车商和客户的需求，向车商提供差异化的产品和服务，才能更好的生存。也就说，SP到了赚取管理红利的阶段。SP通过经营管理持续创造增量价值，从逐步提升经营管理能力的过程中，有可能获得较长时间的管理红利。

以个人的浅见，我认为获取管理红利主要可以从以下几个方面入手：

一、充分研究资方政策。

一般来说，SP的净利润约为放款金额的0.5%-1%，资方的返利政策越来越复杂，如果因为对资方政策研究的不仔细，一旦拿不到某项返利，或者因某些因素被考核，SP的利润必将受到很大的影响。因为SP单笔业务的成本大致来说是固定的，能从资方多争取一点返利，基本都是净利润（税费忽略不计）。所以，SP必须深入研究资方的政策，尽可能多拿资方的返利。

现在一些大的SP合作的不止一个资方，那么就要研究各个资方政策的差异，最大化的争取公司利益。举例来说，有些资方对风控的考核比较严，或者有些SP做了银行的全额担保的产品，那么，就需要选择那些最优质的的客户推荐给风控考核严格的资方，剩下的客户推荐给风控考核相对较为宽松的资方；有些资方对贷款金额高的客户返利比例更高，有些资方返利金额相对固定（推荐贷款金额小的客户更加划算）；这就需要SP在进件时做出选择，达到利益最大化。

二、提升人均业务单量。

假设现在销售团队的人均月放款量为8笔，内勤的人均月放款量为50笔（个人建议业务员人均月放款量约为10-15笔，内勤人均月放款量约为70-100笔），能不能想办法让人均业务单量增加10%？这就要求管理层去分析，放款量多的业务员工作的“亮点”在哪里？这些“亮点”别的业务员能不能复制？内部的激励制度是否合理？有没有向同行学习更好的激励制度？现在的业务流程、制度哪些方面可以优化？

一般来说，通过以下几个方法，一定能发现一些提升的机会点：

①优秀业务员的经验分享；

②团队成员的头脑风暴；

③和同行交流，互通有无；

④走访市场，多和车商、客户交流。

三、打造人才培养体系。

在拙作《我心目中的SP级别》一文中，我们提到，SP的竞争归根结底就是人才培养能力的竞争，最好的SP就是那些追求培养人才，有完整的人才培养体系的SP。

新员工要通过入职培训让其尽快上手，编制业务流程手册（颗粒度越细越好），便于在日常工作中查看使用。老员工也要持续培训，不断提升其各项能力。设置员工的岗位晋级制度，让员工更有目标感和成就感。

四、优化业务流程。

优化业务流程是一个永无止境的追求，SP要持续听取一线业务人员和车商的建议，优化业务流程和制度，尽可能提高效率，减少内耗，提升车商和客户的满意度。

五、控制业务风险。

首先，要弄清楚资方关于风险的考核，尽量减少被资方考核；其次，尽可能降低逾期率。在《防范骗贷的基本理念——跑过狮子还是跑过同行？》我们探讨过，风险控制不是绝对意义上的没有风险，而是相对比同行做的更好，尽可能多的拿到资方的返利。当然，风险控制是一个非常大的话题，需要更多的篇幅去探讨。

六、满足车商和客户的其他需求。

这方面在《车贷从业者，您知道车商的需求吗？》《多品牌汽车金融SP的业务发展方向：深耕主业，多元发展》两篇文章中有较为详细的阐释，在此不再赘述。

政策红利的时代已经成为过去，规模红利的时代也很难持久，未来SP只能依靠提升经营管理能力，持续为客户和车商提供增量价值，方能立于不败之地，实现企业的战略目标。

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