打胜仗的团队策略（思维毛选如何带团队）

1、作者 | 一宁

2、来源 | “职场的学问与实践”公众号（ID:yuwenyushijian)

3、定位 | 给无数希望在职场有更好发展的人，提供思想和知识层面的帮助

希望有你的参与，可以一起做得更多。

写在前面

在一场会议后，我就个人的工作方向和方法请教过董事长。

他针对我目前的工作的提了几点要求和指导意见后，转身看着办公室墙上的中国地图，指着上面标记的“作战红旗“，谈到他管理的感受。

他说道：“像现在刚开完会，这些区域的负责人都能明白接下来要做什么，但是明天、后天、下周呢？等他们被其他的工作都“包围”起来的时候，还能都清晰、坚持落实这些重点工作吗？行为不会偏移吗？

我能管得住自己每天工作时间内的事情，但是最难管的是别人工作时间期间的行为，关键是他们要内化、转化为内在的想法。“

令我印象深刻。

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不一样的思维

发现身边“企业管理”的市场也很大，各类产品和服务层出不穷。

渠道方面，有各类内容平台、咨询公司、各类自媒体、创业者、院校等；

方式方面，有书籍、视频和音频的付费课程、讲座、培训、付费社群、私教等；

留意到这些人的需求，内容，很多在聊自己在企业管理方面遇到的困惑，这里总结了其中的一些共性：

相似的问题太多，解决了又会再次发生，“雨后春笋，层出不穷“；

刚解决完一个问题，下一个问题又冒了出来，“打土拨鼠一样”；

公司内各职能部门、对外的沟通，需要决策的要管理者解决，“猴子爬满身，分身乏术“；

遇到“大问题“，管理者都得亲自下场，“团队能力还是提起来”；

一大堆事务性工作始终摆脱不了，思考的时间都便少了；

......

仅仅管理十几人的小型团队、开一家店，就已经让他们快崩溃了。

这些问题限制了团队的成长和个人能力的提升，成了很多人的“天花板”。

很多人都在不停地找方法，尝试去解决这些问题，多次实践后，走入了“有问题→找方法→有问题→找方法”的循环里，可始终无法找到所谓的“万能方法”。

每当这个时候，真的是熟悉的情形，我都建议他们考虑读一下毛选，深入思考其内在逻辑。

结合实践来读，等有一天读通了，就会恍然大悟：

最重要的是升级思维，而不是升级方法。

很多人觉得管理十几人的团队、开一家店都觉得累，可那些管理几万人团队、几百家连锁店的管理人员呢？拿革命时期的人民解放军来说，管理军队和无数党员、几亿的中国人民的教员呢？

显然，教员的思维方式与一般人不一样。

那么问题来了：教员靠什么思维领导呢？

现如今，有人觉得读毛选意义不大。他们认为这些辉煌历史是过去发生的，不可能再现，只能成为茶余饭后的谈资。

可我认为，毛选中蕴含着很多非常深刻的内容，对当今的生活也有很多指导意义。例如前期交流和分享的一些文章，莫不如是《毛选》：事事有规律，抓住规律就是抓住了事物的本质！

上文谈的很多问题也可在毛选中找到答案，这也是我爱阅读毛选原因吧。

本文，希望和你一起，带着“教员靠什么思维来领导党”的问题，重新思考其中蕴藏的规律。

个人观点，欢迎您但指正。

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其一：看待问题时的思维

很多人看问题的表面现状，“遇到了问题，那就解决问题”；

相对应，这种思维方式对应的行动路线图是：有问题→解决问题。

看似没错，却治标不治本。

即使解决问题的表面，还是会使问题反复、反复、反复，最后不断地重复无效行为，很多问题就变成了“顽疾”。

这些问题就像在耳旁“嗡嗡嗡”的蚊子，如果只是挥手去驱赶，那么即使它飞走了，过一会儿又回耳旁继续“嗡嗡嗡”，不厌其烦......

教员的思维：看问题的核心本质。

教员在遇到问题时，会先多问几个“为什么”：

为什么会发生这样的事情？发生这些问题的根源是什么？

如果改变一些因素可从根源上解决问题，这些因素是什么？

所以，当革命过程中遇到各类问题的时候，教员提出的很多见解都非常深刻、入木三分。

他的行动路线图是：有问题→思考问题的本质是什么→从问题的本质入手→解决问题

1927年5月，这是近代史上伟大转折的一年。

蒋介石、许克祥在长沙发动了“马日事变”，上万共产党员、群众被杀害。危急关头，教员向陈独秀提出质问：“为什么要下达不反击的命令？”

陈回复道：“如果反击，那国共就再也难以合作。现在还要依靠国民党，难道要跟汪精卫、谭延闿、唐生智等人翻脸吗？我也知汪精卫摇摆不定，不还有冯玉祥吗？”

这就是当时的“依附”现象。

教员反驳道：“难道我们要一直受制于人？西山会议反共，我们依靠蒋；蒋反叛了，我们又寄希望于汪；现在汪摇摆不定，我们又寄希望于冯玉祥？这些表面的方法解决不了实际问题，根本原因就是我们手上没有兵！”

是啊，出现一大堆的问题，根源就在于：“我们手上没有兵”。

这个关键的分析解决了当时近代探索的方向问题。（系统思维）从毛选中探寻历史伟大转折的答案

随后大革命失败、第一次国共合作破裂，似乎毫无悬念。

8月7日，在武汉举办的“八七会议”上，毛泽东提出了“枪杆子里面出政权”的论断。

这就是从根源问题上解决“我们手上没有兵”的方法。

可是，知易行难，依靠谁来获得枪杆子呢？

教员说：革命为了谁，谁就是我们依靠的力量。（答案就在问题本身）

在当时，有90%以上的人口都是农民，他们的力量很大。

所以，答案一就是要建立属于工农群众自己的武装力量。

那么，怎样让广大农民行动起来呢？教员说：农民最需要土地，只要让最广大的农民“耕者有其田”，农民就会行动。

所以，答案二就是土地革命。

后来，教员又明确提出：中国革命的基本问题是农民问题，根本问题是农民的土地改革问题。

讲到这里，相信大家都看到了，教员看待问题是直指本质核心，解决问题的方案是针针见血。其他“花里胡哨”的方法都是表面工作，如不直接触达问题的核心本质，类似的问题定会一而再、再而三的发生。

那么，我们是想从表面解决问题，还是从根源上解决问题？

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其二：达成目标时的思维

我怎么达成这个目标？很多人的行动路线图是：

有目标→一路往前冲→努力、加油、奋斗→达成目标

个人用这种思维是可以的，但团队管理者按这种思维，又会陷入瓶颈。

例如：任何时候的“事必躬亲”，最终将会使自己淹没在“细枝末节”的事务性工作之中，反倒容易忽略“领导团队看大方向”。

你的精力有限，你只有一个大脑、两只手；你的时间有限，一天也只有24个小时。如果什么事都自己干，必然会出大问题；

可是很多人只会自己干，却不知道怎样把能力“复制”给团队的每个人。

无法建立组织能力，最终达成的结果也必然是有限的。

......

试想一下：

如果十几人的团队只靠你一人“干活”来达成目标，你怎么可能不累？假如几百万的部队只靠教员一人“干活”来达成目标，那更更不现实了！

然而教员的思维不是这样。

他在思考：我怎么让所有人都能达成这个目标？

对于实现目标，他的行动路线是：

有目标→理论和实践相结合来测试→形成达成这个目标的方法论→将方法论传达给整个团队→让团队所有人都达成目标

在《实践论》中，教员提出了“人类认知发展就是实践、认识、再实践、再认识的循环往复”这样的哲学思想，理论从实践中得来，实践让感性认识上升到理性认识，如此反复。

他将《实践论》中的哲学思想运用到现实中，他总结了井冈山游击斗争的经验和教训，制定了“游击战十六字诀”。

从实践的角度来讲，如果说“招术”是方法，那“游击战十六字诀”就是方法论了。

它是方法的升华：来源于方法、高于方法，同时又可以衍生出无穷无尽的方法。

正是“游击战十六字诀”的方法论指导：

战士们通过不同的地理情况、气候情况，衍生出了麻雀战、地雷战、地道战、破袭战、围困战、伏击战、窑洞战、联防战、捕捉战、水上游击战、拔点战、攻心战、坚壁清野等战法。

一般人的思维是“让自己干”，教员的思维是“让所有人干”；

一般人研究的是让自己能干成的“方法”，教员研究的是“如何让所有人干成”的哲学问题，以及让所有人都能创造方法的“方法论”。

只要让大家都能达成目标，自己就可抽身而出。

这不是”偷懒“，反而事半功倍。

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其三：面对多种多样问题时的思维

这么多错综复杂而且矛盾重重的问题，我该怎么解决？

事实上，工作中就是这样，我们遇到的问题并不是一个一个到来，有时是成串成群的到来。

企业里，管理者往往要同时处理市场、营销、人事、产品、财务、策划等一系列的事务，这些问题不但看似繁杂、没有章法，而且“互相内耗”，无法平衡处理求得“最优解”......

很多人害怕遇到这类问题，他们的行为路线是：

遇到各种问题→搞不清头绪，不知从何下手→手忙脚乱，毫无章法

结局上的“顾此失彼”，来源于布局上的“一盘散沙”；

布局上的“一盘散沙”来源于行为上的“毫无章法；

，行为上的“毫无章法”来源于思维上的“乱七八糟”......

归根到底，都是思维层面的结果。

教员的思维方式中第一反应：

这些问题里，主要矛盾是什么？矛盾的主要方面是什么？

在遇到同样的情况，教员会对问题有更深层次的认识，进行归类、识别，然后将精力花在只解决重要问题上。

他的行为路线是：遇到各种问题→寻找主要矛盾、矛盾的主要方面→提纲挈领，只抓主要矛盾、矛盾的主要方面

在《矛盾论》一书中，教员写到：

矛盾的发展是不平衡的，也就是说各种问题的重要性并不在同一层次，需要找出所有问题中最主要的矛盾，并始终把握矛盾的主要方面。

他这种思维最经典的一次实践，是他1956年在中央政治局扩大会议上的讲话：《论十大关系》。

即使团队、企业遇到的问题再多，也一定没有新中国在发展初期遇到的问题多。如果要在一个报告中把要一个一个的说，三天三夜也说不完。

可教员却运用他高超的政治智慧，抓住了主要矛盾：

从纷繁复杂的“问题海洋”里“抽丝剥茧”，从十个不同角度提炼出了十大关系，抓住核心问题。

有人说，这“十大关系”读起来好像也有些繁琐。

那进一步抓核心，提炼出一句话：建设社会主义的根本思想，是必须根据本国情况走自己的道路。

各种各样错综复杂的问题，却被这么一句话总结了。

只要抓住主要矛盾，把精力花在解决核心本质问题上，其他问题自然会烟消云散。

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其四：交待下属完成任务时的思维

很多人的思维会有一个误区，尤其是新的管理者，在管理经验尚不足的时候：我要比下属能力强，这样才能指导下属开展工作。

有这种思维的人，职业生涯里很容易陷入瓶颈之中。

设想一下：

1、工作需要各方面的能力，你可能在每方面都比下属强吗？

2、如果这样，你需要“自我提升”多久？

3、如果你是团队里、企业里能力最强的，不可否认，你本身就为成为了团队、企业发展的“天花板”，你自身得到发展的可能性就大大降低；

4、如果下属做得不如你好，你会忍不住说“放着，我来”，结果太多本该由下属承担的“责任猴子”又跑到了自己身上；

5、如果一直指导下属如何开展工作，那么他们一直是被动接受的，成长缓慢，久而久之你自己又将置于重担之下，循环往复；

......

身为管理者一定要走出这个思维误区，从更高地思维层面带领团队。

反过来想，如果管理者的能力都比下属强，那要下属干什么？

教员的思维：抓战略部署，并在战略要点方面让下属为结果负责，具体工作都放权给下属做。

若比较战场上冲锋陷阵杀敌的能力，教员恐不及众多军事将领。

那教员凭什么能让众多军事将领听他指挥呢？答案是：笔！

拿破仑曾说：“世界上有两种东西最有力量，一是剑，二是笔，而笔比剑更有力量！”

教员很少拿枪杆子，却时刻握着笔杆子。

通过笔杆子，他传达思想主义、战略部署，通过笔杆子解决着革命发展过程中、各个阶段面临的各类问题。

他不会“外行指导内行”的教部队提升杀敌技巧，只要他们明白其战略意图、能为结果负责，他就充分尊重下属们的意见，放手让他们发挥。

最值得称道的一次发生在解放战争时期，在1948年。

当时，中央军委命令华东野战军三个纵队南下，渡江跃进闽、浙、赣。此时，前线将领粟裕提出不同的建议，教员非常重视、立即电邀他面商。

粟裕是从无数次实战中走出来的将领，他在教员面前详细分析了当前的战局形势，认为当前最佳都选择是在中原实施打大歼灭战，才能改变整个战争态势。同时，粟裕还从军力资源等多角度分析，论证在中原打大歼灭战是可执行的。

此时，教员公开夸赞粟裕的战略构思非常高明，最后军委决定放下渡江跃进闽、浙、赣的计划，任命粟裕为华东野战军代司令兼代政委，为最后的解放战争走出了关键的一步。

管理者只有领导专业能力比自己强的下属，才能从个人贡献者向团队贡献者真正完成转变，才能带出狼性的团队。

如何才能使下属愿意为结果负责呢？

靠思想、靠格局。

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其五：规范团队管理时的思维

很多人的思维：制定一些规章制度，告诉大家该做什么，不该做什么。

可是，很现实的问题是：谁愿意被人说教？即使把“该做什么，不该做什么”的规章制度都一一贴在墙上，有多少人自觉遵守了？又有几个成功的团队是靠规章制度管理出来的？

很多无效的管理行为就是从不停地给团队“讲道理、讲道理、讲道理”开始......

那些讲大道理的人，其本身就不喜被人讲大道理，可偏偏又爱给团队讲。

事实上，从人性的角度，人天生就不愿被一堆规条所束缚。

当那些人因管理不善而抱怨“团队不按规定来”时，是否有考虑，其根源在于自己思维的局限？

同样的情况，用现在的“行话”来总结教员的思维是，“我要在组织里营造文化氛围，靠文化驱动团队”。

显然，管理要深谙人性。

要想管理好几百、几千、甚至几万的团队，还继续抱着曾经的“经验”，还继靠规条显然不够。

靠什么呢？靠团队文化。

那团队文化是如何形成的呢？靠团队领导人的以身作则。

1939年2月，教员在延安生产动员大会上提出“自己动手，丰衣足食”的行动号令，提出“自己动手、生产自给”和“发展生产、保障供给”的方针。

党员都必须下地干农活，连他自己也不例外。

那些将蒋捧为“高高在上”的委员长的国民党干部，一定想不到，共产党的领袖也是一个干农活的“好手”。

正是这样，“自己动手，丰衣足食”的文化根植到了每个党员的心中，即使没任何制度监督，也没人偷过懒。

1946年，24岁的毛岸英从苏联回到延安，时隔19年才见到父亲。

此时的毛岸英已养成了在苏联军队的习惯，都与红军的文化氛围格格不入，无论是穿着还是行为举止。

见面后，教员说要考一考他，毛岸英还以为父亲是要考他在苏联学到的知识。谁知教员一说出问题，他就傻眼了：陕北的一亩地一年能打多少小米？一头猪崽多久算是出栏？喂到出栏需要多久间？

......

显然，不熟悉农活的毛岸英肯定答不上来。

在他看来，这些问题不值得拿出来说。可教员不这么认为，他告诉儿子：

目前这个阶段，中国还是农业国，农民占90%以上。如果不懂农活，你怎么做到深入群众？你怎么能说你了解中国国情？

就这样，毛岸英从苏联回国才1个多月就被送到了“劳动大学”学当农民。

并要求他，“皮肤就要像农民一样黑，手上要有农民手上一样的老茧，如果学不成，就不能回延安。”

1950年抗美援朝战争，毛岸英也和无数的志愿军战士一样，奔赴前线。

那时“保家卫国”就是整支解放军部队的文化。

为了共同的目标，千千万万的英雄战士靠这种文化的驱动，雄赳赳、气昂昂的跨过了鸭绿江，前赴后继。

他是教员的儿子，但丝毫不享有特权。

整个解放军、共产党的文化氛围是如何形成的呢？

从这个角度来看，就是靠从教员开始的无数领导以身作则做表率开始的。

当一个组织不靠规章制度来管理，仅靠文化氛围就能充分驱动，你知道力量有多大吗？

写到这里，我想起一句话，“我不在这里，但这里会有无数个我“。

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如果你在创业或是做企业的管理者，在事业、团队、管理方面是有相关的思考呢？如果爱读历史，以上内容举的关于教员的例子可能你都知道，那么是否会将其和自己当前的工作、生活联系起来思考呢？（学习、本质、规律、领导力）读毛选，沟通几个问题

曾经的我们，或多或少可能都走过类似的思想上的成长历程：

当还是学生，对于课本上枯燥的政治概念、党史知识头疼，若不是为了考试，谁会主动去读呢？

可当步入社会、阅历逐渐增多时，当管理上遇到困惑，再回看毛选才如拨云见日一般，“原来答案一直在身边”，豁然开朗：

看似生涩难懂的概念并不深奥了，这不全都有体现吗？

曾亲身经历的迷茫和困惑，这不已从根源上清楚了吗？

曾入过的坑、迷茫时走过的路、执行时遇到的瓶颈，这不就是答案吗？

原本头脑里碎片化认知，不再乱七八糟的，而是得到了梳理，很多错误想法得到了纠正。

对比教员领导中共的思维与一般人的思维，或许我们会有以下体悟：

1、当我们从产生问题的思维里找不到解决问题的答案，尝试让思维站高一层，问题才能迎刃而解。

2、“思维的升级”高于“方法的升级”。只有在思维上看清问题的本质、抓住了问题的核心，才能达到“升级方法”永远也达成不了的结果。

3、心中装的事业有多大，思维的领域才会有多大。若将领导几百万人、几千万人、几亿人的智慧讲给心中只容得下十几人、小团队、甚至只有自己的人，并让他们融会贯通，那是不可能的。

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最后，想提出几个问题，也是写文过程中不断问自己的：

1、回到开头的问题：

看完文章，这些“道理”似乎都明白，似乎有很多对我们都有用，可明天、后天还会记得吗？我们能够剔除糟粕、取其精华，内化到自己的心动中去吗？

2、这些“道理”是如何想出来的呢？方法是什么。

3、这些“道理”对我们当前的工作有哪些帮助？计划如何改变？

供大家参考，欢迎您的指正和留言交流。

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