管理的底层逻辑和规则（连载管理的悖论）

以下对六对典型的管理悖论进行了对比分析，让我们能够更加理性面对每一个管理行动与决策。管理无定式，是这些管理悖论同时存在的最好诠释。

① 人治与法治。

这是一对经典的管理悖论。

人治关注外部变化，法治关注内部公正；人治强调灵活应变，法治强调严谨稳定；人治有偏失的风险，法治有僵化的风险。

初创期企业大多使用人治，成熟期企业大多使用法治。

在快速变化的时代，商业环境的游戏规则从过去的“下军棋”变成了“打麻将”，规范严谨的“大象”型组织生存空间越来越狭窄，轻灵敏捷的“燕子”型组织或许更能适应快速变化。

因此，部分企业正在将组织拆分、授权或扁平化，随即带来组织治理方式的变革，法治程度逐步被削弱，严谨规范的制度被打破，取而代之的是一套激发机制，以充分发挥人的灵活性、积极性与创造性。尤其是新兴的高科技企业，与生俱来的就是其弱法治特点。

尽管如此，组织规则永远不会消亡。组织规则的发展趋势将变成：价值观被强化，行为规范逐步消失，思考的规则取代做事的规则，包容错误成为组织的核心文化，推动企业快速发展。这似乎可以被称为升级版的人治。

② 正三角与倒三角。

这是商业组织构架形态的一对管理悖论。

三角，用来形容组织前端与后台的资源配置大小。大前端、小后台构成组织构架的正三角形态；反之则是倒三角。

大部分人认为，正三角是性价比最好的组织构架形态，因为资源都集中在前端，用于争夺市场与客户。

但在复杂、模糊、不确定和快速变化环境中，正三角却难以发挥作用，因为前端难以得到后台的快速响应与及时支持。倒三角就应运而生，比如特种部队，它将80%的资源投入到后台的价值创造系统建设，以协助前端在复杂的环境中快速寻找并锁定目标，大大提高了作战效率。

实际上，越来越多的商业组织正在向倒三角形的组织形态转变，其中一个重要的助力就是互联网技术以及人工智能。基于大数据的人工智能，将后台整合为源于前端的、敏捷的价值创造系统，通过移动互联网，前端可以实时得到后台全方位、个性化的专家资源支援与服务，将价值快速、精准地传递给顾客。

科技推动了组织形态的变革，它让资源聚集于后台，提升了价值创造系统的效率；同时，缩短前端与后台的响应时间，前端变得轻灵、敏锐。或许，倒三角的组织形态是传统商业组织走向不确定性未来的必经之路。

③ 集权与分权。

这是一对争议最大的管理悖论。

集权，就是主要决策权力集中在管理层；分权，就是主要决策权力分散在执行层。

集权强调经营秩序与控制风险，多适用于初创企业或者业务关联度高的规模化组织。统一资源调度，统一成员步调，能够确保得到可靠的执行力。但是，集权难以培养独挡一面的复合经营人才，规模化组织就易演变成笨重的“大象”，抑制创新的种子。

分权强调灵活经营与业务创新，多适用于智力密集的创新业务组织，或者非相关多元化的集团企业。让听得到炮火的人指挥战斗，能够确保组织凭借灵活与创新去适应市场变化。但是，分权难以建立稳定的经营秩序，创新极易带来难以控制的经营风险。

对于大多数国内的民营企业来讲，对责任和利益的管理都已经不再是难题，但是权力的管理却像一道魔咒难以挣脱——要么一管就死，要么一放则乱，他们常常在集权与分权之间游移不定。

究其原因，重点在于两点：其一，对权力的管理没有与自身业务特点匹配起来；其二，老板总在控制风险与灵活创新的摇摆。

④ 用人不疑与用人必疑。

这一对经典悖论，本质上是涉及授权的管理方法。

用人不疑的主张是，只要选的人是“想干“ ”能干“的人，就要在能力范围内做出明确的授权，给予充分信任，以激发其全部潜能。即：用人不疑，疑人不用。

用人必疑的主张是，人无完人，没有监督的权力必然导致腐败，严密的监管体系是保护人才不犯错的有效措施。即：用人要疑，疑人要用。

用人不疑，关注的是结果，高效达成目标比选择做事方法更重要；用人必疑，关注的是过程，风险受控的过程必然有好的结果。

用人不疑，将管理的策略聚焦于人：选对人，授好权，以信任激发人的潜能。使用此策略的前提是：目标明确，流程清晰，反馈及时、责权利对等。

用人必疑，将管理的策略聚焦于事：分析环境，评估风险，借助强势控制与监督体系，以可靠的执行得到随需应变的组织能力。使用此策略的前提是：业务单一或相关性高的多元化企业，老板是敏锐的专业领袖。

用人的疑与不疑，本身没有对错，而用法上才有对错，关键是看你所在的组织正处在解决哪一个层面的核心问题。

⑤ 德才与才德。

这是关于选人的一对管理悖论。

德才与才德，以语序方式表明了组织选人的优先条件。

德，即品行，指一个人处事待人的态度，是长期养成的结果。才，即才能，指一个人解决问题的能力，是学习和训练的结果。在选人时，我们经常遇到德才不可兼得的情形，以德为先还是以才为先？

周人制作礼乐，隆礼重仪，确立了以“德”为先的价值原则，这是中华民族“厚德载物”的传统用人文化。人的品行很难改变，但人的才能却可以在日积月累中习得。因此，选用有德之人，再培养其才能，相比选用有才无德之人，风险更小。

然而，在残酷的商业竞争环境下，选用能够帮助组织解决急迫问题的能人，却也不失为一种有力的竞争策略。能够执行“唯才是举”，是因为这些组织已经做好充分地准备：

有一套完整的监管体系，可以防范能人做坏事；

有一套理性的价值取向，可以界定和宽容人做坏事的程度。

在充满不确定性的时代背景下，组织必须面临越来越复杂的问题，以才为先的选人策略或将成为一种被迫的优选，当务之急是你的组织有没有做好“唯才是举“的准备。

⑥ 聘优秀者还是聘适职者。

优秀者就是能力出众且超越岗位任职要求的人；适职就是能力与大部分人相当且基本胜任岗位要求的人。

大多数组织在同时面对优秀者和适职者时，都会选择优秀者。因其优秀，所以期待有大贡献，但也正因其优秀，会不断制造问题或麻烦，因为优秀者不会局限于简单的服从与执行。

适职者由于能力不够优秀，却常常对工作抱有敬畏，因此，他们具有坚韧的服从性和谨慎的执行力，这是组织中不可或缺的生产力量。很多民营企业正是靠聘请适职人才，并将充分发挥团队潜能，从而得到了良好的发展。

聘请优秀人才与聘请适职人才，两种人才标准都有适应的组织土壤。在强调服从与执行的组织中，聘请适职人才是明智之选；而在依赖智慧与创新的组织中，聘请优秀人才更适合。