产品经理发展路线(经理人笔记能力转型)

能力转型指什么?
  • 建立信任关系的能力
  • 沟通能力
  • 授权能力

产品经理发展路线(经理人笔记能力转型)(1)

3个原则,教你如何与你的下属建立信任

每位经理刚刚晋升时,都很希望自己即获得威望,又不失去与下属的和谐关系,但怎么做才能达到与下属这样的关系呢?与下属交朋友吗?又怕失去了管理者的威严,严厉一些吧,下属躲着你,说你坏话,对所做事情藏着掖着不沟通。

所以需要建立信任关系既能让我们树立威望,又能保持和下属的友好和谐关系。

建立信任关系的三个原则:

  • 原则一:说到做到,言而有信
  • 原则二:尊重他人,以表关心
  • 原则三:影响他人,而非压迫
4句话,营造“舒适”的沟通环境

说到沟通让我们想起日本的管理大师松下幸之助,他有句名言“企业的管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通”。

管理者的真正工作,就是通过沟通完成团队管理的,企业的管理也离不开沟通,沟通就是人们之间为了达到目标而进行的信息、想法还有情感的交流,但沟通没有那么容易,而且沟通的障碍无处不在。

那么怎样沟通可以带来更好的结果呢?接下来我要教你学说四句话,这四句话是研究卓越领导力的专家,经过多年的研究,发现下属最喜欢听老板说的四句话,而这四句话也特别容易使下属愿意持续的追随老板。

第一句:你很有独到想法?

人的内心需求是三个被:

  • 被尊重与赏识
  • 被倾听与理解
  • 被信任

这些都属人的自尊的需求,当我们用很强硬的口气评判、怒骂、人们就会有不安全感,自尊就会被破坏,那么沟通也就无法继续。

当然说出“你很有独到想法”的这句话,并不代表你没有立场,无限度地同意和妥协对方的观点,比如当对方表达一个你不完全同意的观点时,你可以中立地说出“嗯,你很有独到想法”,并且你可以接着说“我也想表达一下我的想法,好吗”,给人以倾听,你能听到对方的想法,也能够考虑到维护对方的自尊,既没否定对方,有没有表示同意,你们的沟通氛围会比较和谐。

第二句:我很理解你

在人们有情绪的时候,人们的理性大脑基本上是关闭状态,你给他的想法、感受甚至道理,全部拒收。

那怎么才能抚平情绪,将想要沟通的内容传进对方的大脑里呢?就是同理心的方法,那同理心到底是什么意思呢?用我们中国人的话说感同身受,什么时候用呢?就是人们在有情绪的时候,你必须用我很理解你什么什么的感受,这样的话术给人温暖,同时又送出了你的理解,也会让对方能够倾诉心声。

第三句:你怎么看待这件事呢?

还记得我们刚才说的人内在的三个被字的需求吗?被倾听与理解的内心需求决定的,当经理人要先用提问的方式了解员工的问题和感受时,会让员工感到自己的想法和感受是领导想知道的,还给了我参与的机会。

当然注意不要问这样的问题“是不是”、“你同意不同意我的想法”,我们建议还是用开放式的提问方式来问问题。

第四句:有困难就来找我

这句话的威力所在就是让员工感到管理者随时在你身旁协助,而非给了任务就甩手不管了,到时出错就来怒骂。

有了这样的协助,更能鼓励员工承担更多、更大的任务,并提升员工参与感,注意这句话“有困难来找我”不是包揽、替员工做,而是我教你做。

3个步骤学“授权”,让你不再“背猴子”

出色的管理者能够运筹帷幄、成就他人,平庸的管理者只能埋头苦干,筋疲力竭,结果领导不满意,下属也没得到发展,那些出色的管理者,他们最智慧的地方是什么?就是激励下属接手一些任务,这样管理者既减轻了自己压力,还腾出了更多的时间和精力,来做更有意义的事情,那就是反馈和辅导下属,使得团队获得更大的成功。

那什么情况下我们就要去做授权?下面有九个问题,可以帮助你思考出答案:

  1. 你是否在做员工就可以做很好的工作?
  2. 你是否经常感到工作不堪重负,难以应付?
  3. 你是否经常加班,或者把工作带回家做?
  4. 你是否因工作忙无法休年假?
  5. 你是否很多时间都在处理常规性工作?
  6. 你是否没时间考虑部门与公司的发展战略?
  7. 让下属做这份工作会更有益处?
  8. 你的下属在做这事的能力和你相当?尽管结果有点差异,但仍可接受?
  9. 当你在明天才能完成,你有下属能在今天就能完成的事?

针对这些问题,当你的答案都是Yes或是大部分Yes,你就需要授权了。

什么是授权?

发现和利用机会,使他人能够承担合适的职责和职权,促进他人参与,提高工作效率、推动发展。

授权的顾虑是什么?

  • 担心下属无法按时保质地完成任务
  • 担心下属能力不够,力不从心
  • 不知道怎样授权更加有效
  • 担心自己失去权威和价值
  • 害怕员工超越自己

如何有效的进行授权?

第一步:授权分类

授权做法

授权描述

何时采用

让其思考

要求他人提出建议或思考解决方案

当你认为事务风险较高时;

你希望借助他人的专长或经验时;

让其做事

要求他人做执行性工作,无需进行关键事项决策

当任务较为简单,无需对关键任务进行决策时;

当任务已经制定了标准的执行流程时;

让其决策

要求他人负责需要决策的任务

当你认为下属拥有足够能力和经验应对时;

当你希望通过授权激发下属热情和潜能时;

将任务按授权的方式分类完毕,决定将任务按哪种方式授权后,你就应该思考谁是合适的人选了。

第二步:人选考量

  • 意愿:看下属是否有意愿承接这项任务,是否有意愿是最先决的条件
  • 能力:看他是否具备关键能力,我们可以观察他平时的表现和业绩的情况
  • 风险:去评估这项任务交给不同人选的风险,是否在可承受、可控范围
  • 发展:要考虑人选的成长和发展是否符合团队规划
  • 负荷:要考虑到备选人员的工作负荷情况

综合这5个维度的考量,挑选出合适的人选,当人选确定后,我们就进行任务委派,以便双方就授权任务达成共识。

授权的前两步就是管理者自己的分析,是管理者的一厢情愿,然而要完成授权的整个流程,还缺少沟通(任务委派)这一重要的环节。

第三步:任务委派

委派任务4步法

  1. 说明:说明做该任务的目的和意义,以及对下属的好处是什么
  2. 收集:收集下属做这项工作的困难和担忧
  3. 共创:共创出解决困难的方案与计划
  4. 承诺:承诺指的是通过你的辅导,使得下属对完成该任务的有了决心

通过这四小步骤的沟通,我们把任务委派给了员工。

写在最后

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