人才的分类基准是什么（如何界定人才标准）

人才所具有的能力，与工作岗位所要求的能力匹配度越高，则人才在该工作岗位上获得成功、实现卓越绩效的可能性就越大，我来为大家科普一下关于人才的分类基准是什么?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

人才的分类基准是什么

人才所具有的能力，与工作岗位所要求的能力匹配度越高，则人才在该工作岗位上获得成功、实现卓越绩效的可能性就越大。

电影《天下无贼》中有这么一句台词：21世纪什么最贵？人才！葛优的这句经典台词，大家耳熟能详，也时常被大家拿来调侃。

Part 1

人才的重要性毋庸置疑，那么，什么样的人是人才呢？

1982年，国家教委第一次对专业人才进行界定，即“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”。

2003年12月，第一次全国人才工作会议重新定义人才为“有知识、有能力，能够进行创造性劳动，在政治、精神、物质三个文明建设中做出积极贡献的人”。

2010年6月，新出台的《国家中长期人才发展规划纲要》（2010-2020）重新定义人才，“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者”。

关于人才的不同定义，反映了不同时代对于人才的不同认识。不同的机构，面临的环境和任务不同，对人才标准的界定也不一样。

Part 2

如何界定企业人才呢？能够为企业创造价值、做出贡献的就是人才吗？影响人才创造价值的因素有哪些呢？

显然，不能够为企业创造价值、做出贡献的人肯定不是企业所需要的人才，相反，仅仅能够为企业创造价值，特别是短期价值的也不一定是人才。

比如，有的员工业绩很好，但不遵守公司的制度，经常破坏公司的既定规则或政策。短期看，这样的员工对企业有价值，但长远看，并不利于公司的发展。

因此，很多公司提出，人才要德才兼备，以德为先。这个“德”，首先是品德、人品，正直、诚信以及职业道德是人才应有的起码标准。而“才”通常指的是能力。

也有人提出“业绩=能力 动机”，潜藏在人内心中的“动机”等因素，决定了人的工作态度和意愿，从而对人的业绩具有重要的影响作用。但显然，仅有动机，没有能力，那就心有余而力不足，还是做不出业绩。

由此可见，品德、能力、动机等对人的业绩都具有重要的影响作用，而能力更是人才创造价值、做出业绩的重要影响因素。

一般而言，人才所具有的能力，与工作岗位所要求的能力匹配度越高，则人才在该工作岗位上获得成功、实现卓越绩效的可能性就越大。

确定人才标准，首先就需要梳理岗位，明确工作岗位对人才的要求。也就是说，岗位对人才的要求就是我们想要的人才标准，人才标准基本可以等同于岗位任职资格标准或岗位胜任能力标准。

既然人才标准是基于岗位要求，那么不同职类、职种的岗位对应的人才标准也不相同。因此，需要根据战略规划，前瞻性地进行基于未来的工作分析，并根据工作分析结果，划分职类、职种，构建相应岗位的任职资格标准或岗位胜任能力标准，进而形成各类岗位的人才标准。

Part 3

那么，如何确定人才标准，人才标准包括哪些要素呢？

过去，企业主要以学历、职称、专业知识、专业技能、工作资历等为标准；而今，在学历、专业等门槛的基础上，有的企业主要以智商、潜力或素质能力（通用素质、专业素质和领导力模型）为标准；有的以能力与业绩、潜力与业绩或价值观与业绩来界定；有的以意愿（态度）、能力与业绩或企业文化（价值观）、能力与业绩来界定；还有的综合知识、技能、素质、经验等形成任职资格标准等等。

智商。智商测试用于确定一个人的一般智力水平。心理学家弗兰克·L·施密特和约翰·E·亨特检验了多种不同的选人方法的效度，证实了智商确实重要。当你招聘没有工作经验的候选人时，预测他将来工作表现和学习能力唯一最有效的预测因子就是一般智力水平。但心理学家麦克利兰认为，单独的智力测试不能预测未来工作成功的表现，尤其不适用于高层的领导职位。

经验。关键经验对于人才的塑造也具有重要的意义，经历过多样的、复杂的、具有挑战性的关键事件，并从中总结反思、举一反三，能够促进人的快速成长。尤其是如果过往的经验与新岗位的工作情景匹配度比较高的情况下，更有可能获得成功。在充满竞争的时代，对于高级岗位而言，经验非常重要，因为没有足够的时间去学习，企业也等不起。

个性。个性或性格是个人特质的独特组合，描述了一个人并且决定了他和环境发生交互作用的方式，这些特征包括思想、感觉和行为，都是非常稳定的特征。但性格测试法的有效性值得商榷，因为它们并没有和工作岗位直接挂钩。

情商。心理学家丹尼尔·戈尔曼把情商定义为智慧地使用个人的情绪，或者是管理我们自己以及我们的关系的能力。情商是一个能力库，是一系列不同能力的集合，包括自我认知、自我管理、社会意识和关系管理。基于情商的能力对于任何工作以及在工作中取得出色表现很关键，特别是在处理复杂工作时，工作能力的高低会使最终的业绩表现出天壤之别。

潜力。狭义的潜力被定义为个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的岗位转换到另一个具有不同挑战的岗位，或者变换到一个规模或者责任更大的岗位。广义的潜力是指一个人是否具有在未来显著成长的能力及能否应对更大的挑战。潜力包括三个要素，进取心，比如成长和提高的欲望以及长期志向，或者取得成功的渴望、被他人认可和接受的需要、对权力的渴望等；从经验中学习的能力，寻找学习的机会，愿意承担风险、从错误中学习、虚心地接受批评；未来导向的能力，比如战略导向、变革的领导力和业绩导向等。

价值观。只有合适的人才能够融入公司的核心价值观。公司可以培训员工的技能，但是很难塑造价值观。因此，只能去寻找原本就已经认同公司价值观的人才，并创造可以增强这些价值观的企业文化氛围。聘用那些和公司的价值观一致的员工，才能把公司推向前进而不用勉强。

素质能力。心理学家麦克利兰于1973年提出“素质能力”（胜任能力）的概念，用来描述任何从具体工作中提炼出来的能够区分寻常表现和优异绩效的胜任特征，这些特征包括性格特征、自我想象、知识、技能和智商等。他认为与实际工作相关的过往行为是未来能否取得成功的最好预测因子。

麦克利兰提出的“冰山模型”，将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

任职资格。华为曾经在1996年建立了素质模型，但发现应用效果并不好。1998年华为引入任职资格管理体系，取得了巨大的成功，帮助公司培养出一批又一批的优秀人才，提高了公司员工的职业化水平。

任职资格源于英国NVQ制度，是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。在英国，整个NVQ体系共涵盖了11个职业领域，大约1000个职业。每个NVQ分为5个难度等级标准，按照工作职能、工作任务和技术水平高低分成若干个标准化的考核单元和考核要素，只考核如何执行各项工作，不涉及潜质方面的问题。NVQ实行积分制，各单元的考核都可以颁发证书，参加了所有单元的考核并且成绩均合格就可以获得NVQ证书。这种灵活的职业教育体制，为人们通过终身教育实现个人奋斗目标提供了可能。

任职资格是按照员工类别建立的，根据企业各类职业员工群体成长的规律而总结出来的标准，是对每个职业通道的每个阶梯所必须具备的标准所进行的系统、全面的界定。这样，员工就有章可循，能够用共同的标准相互比较与衡量，从而牵引员工不断成长。

任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三个部分组成。职业发展通道、任职资格等级标准的作用在于明确企业需要什么类别的人才，企业需要的人才应该具备什么样的能力。而任职资格等级认证的作用在于根据企业的员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，接下来再通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。

不同的人才标准适用范围不同，有的主要用于招聘，有的用于内部选拔潜力人才，有的用于晋升评价，有的用于人才发展，有的用于绩效考核。因此，可以根据公司需要，选择不同形式的人才标准。

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